Sumario

© Pablo Cardona Soriano y Carlos Rey Peña, 2005, 2021

© Centro de Libros PAPF, SLU., 2005, 2021

Deusto es un sello editorial de Centro de Libros PAPF, SLU.

Av. Diagonal, 662-664

08034 Barcelona

www.planetadelibros.com

ISBN: 978-84-234-3217-2

Depósito legal: B. 21.503-2020

Primera edición actualizada y ampliada: febrero de 2021

Preimpresión: Realización Planeta

Impreso por Romanyà Valls, S. A.

Impreso en España - Printed in Spain

El papel utilizado para la impresión de este libro está calificado como papel ecológico
y procede de bosques gestionados de manera sostenible.

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

Prólogo

9

Nota a la edición actualizada y ampliada

13

Revisión terminológica

14

Agradecimientos

17

Primera parte

Mitos y realidades en la gestión de empresas

¿Existe alguna relación entre cultura y beneficio?

25

La unidad: el bottom line de la dimensión cultural

27

Culturas de empresa

36

Compartir prioridades

40

Caso 1. Creciendo en tiempos de crisis

41

Diferentes formas de entender una organización

45

Perspectiva mecánica

46

Perspectiva orgánica

48

Perspectiva cultural

52

El modelo integral de la empresa

56

Caso 2. Más allá del negocio

57

Los límites de la dirección por objetivos

61

Los problemas de la dirección por objetivos

63

Culturas «a medio gas»

70

Más allá de la dirección por objetivos

73

Caso 3. «Nos faltaba algo...»

74

Segunda parte

En busca de la cultura empresarial

El para qué de la empresa

81

El beneficio como medio o como fin

82

El peligro de la simplificación

85

El propósito de la organización

89

El propósito personal

97

Caso 4. «Value life»

100

Misiones: ¿para quién existe la empresa?

103

Propósito y misiones

105

Características de las misiones: contenido, credibilidad

y urgencia

106

El modelo de los stakeholders

109

Caso 5. Propósito y misiones que marcan la diferencia

113

Los valores de una cultura equilibrada

117

El origen de los valores

118

Valores corporativos y valores reales de una organización

119

Características de los valores corporativos

121

Valores y motivación

122

Valores equilibrados

125

Evolución y cambio en los valores

128

Caso 6. Transformar la agricultura

130

Tercera parte

Hacia un nuevo método de gestión

El despliegue del propósito

137

Misiones participadas

138

Organigrama del propósito

144

La matriz de interdependencias

147

Caso 7. Pioneros en la dirección por misiones

150

Herramientas de gestión del propósito

153

¿Nuevas herramientas de gestión?

154

Planificación estratégica: una cuestión de congruencia

155

Despliegue de objetivos

158

Cuadros de mando

161

La gestión de competencias

164

La evaluación del desempeño

166

Sistemas de gestión y liderazgo

169

Caso 8. Recuperando el compromiso

170

Liderazgo centrado en misiones

175

Tipos de liderazgo

176

Propósito y liderazgo

179

Dimensiones del liderazgo centrado en misiones

180

La lucha contra el ego

186

Caso 9. Desarrollando el ecosistema local

189

Epílogo

193

Prólogo

¿Existe alguna relación entre cultura
y beneficio?

El requisito más importante para que un objeto sea considerado bello es que cumpla con el propósito para el que fue concebido.

Antoni Gaudí,
arquitecto

La pregunta que intentamos responder en este libro es la siguiente: ¿cómo generar una cultura de compromiso en la empresa a través de un propósito? Se podría decir que es una pregunta genérica y hasta manida. ¿Quién no quiere tener directivos y colaboradores comprometidos? Hay mucha investigación y muchos libros sobre cómo generar compromiso con la organización. Sin embargo, no estamos hablando del compromiso con la empresa, sino del compromiso en la empresa. Es un tema distinto, como vamos a comprobar a lo largo del libro. Durante años hemos identificado el objeto del compromiso con una empresa, con una marca o con un líder particular. La experiencia ha demostrado que estos compromisos no son ni profundos ni duraderos.

Cada vez hay mayor consenso en que lo que realmente genera compromiso es el «propósito de la organización»: el para qué de la empresa. Tanto los estudios de investigación como los movimientos sociales nos llevan a la misma conclusión: la gente no se identifica con unas siglas, sino con el significado de esas siglas y con la contribución de esas siglas a la sociedad. Las empresas que quieren atraer al mejor talento tienen que demostrar que su organización es un lugar en el que los trabajadores se sienten comprometidos con un propósito. Las empresas punteras han pasado de desarrollar planes de carrera a centrarse en la experiencia del cliente interno. El objetivo no es retener al talento valioso (con incrementos salariales y ascensos en la jerarquía organizativa), sino que se trata de involucrar a ese talento en proyectos con un propósito enriquecedor, al que ese talento quiera contribuir y se sienta personalmente comprometido.

La evolución de la sociedad hacia una mayor consciencia social demanda un cambio en la gestión empresarial. Y no se trata de introducir una nueva herramienta, ni de incorporar un cambio simbólico en el estilo de liderazgo. Tampoco hablamos de un mero cambio tecnológico, aunque la tecnología sea un factor acelerador de estos cambios más profundos. El cambio está en la busca del sentido del trabajo, del para qué existe una empresa y qué aporta a la sociedad en la que opera. El propósito es la raíz del compromiso. Y la empresa que quiera generar compromiso deberá aprender a funcionar centrada en el propósito. De lo que vamos a intentar hablar en este libro es de cómo hacerlo.

Este libro es el resultado de más de veinte años de trabajo, tanto en la investigación teórica y práctica como en la consultoría con decenas de empresas, y también en el emprendimiento y la gestión de nuestras propias empresas. Es el resultado de muchas experiencias y muchas conversaciones, de muchas lecturas y reflexiones, que nos han llevado al convencimiento de que el mundo empresarial está evolucionando profundamente. Entre otras fuentes, hemos analizado más de doscientas empresas de distintos países y hemos contactado con más de diez mil directivos y mandos intermedios. Y hemos constatado que lo que hasta hace pocos años era una quimera impensable —que las empresas se movieran por motivos más allá del dinero— empieza a ser no sólo una realidad, sino una necesidad.

Siguiendo estas conclusiones, hemos desarrollado una propuesta de gestión novedosa que se apoya en el propósito. Esta propuesta, que llamamos «dirección por misiones» (o DPM), ha sido testada en muchas empresas y ha ido evolucionando a lo largo de estos años con las distintas experiencias que hemos ido teniendo. En este libro, estructuramos estas ideas, experiencias y propuestas en tres partes.

La primera parte tiene un mayor contenido teórico. En ella profundizamos en qué se presupone que es una empresa y para qué sirve. En concreto, discutimos los problemas y las limitaciones que observamos en la gestión de las empresas de nuestros días.

La segunda parte se apoya principalmente en la investigación práctica. En esa parte presentamos las principales cuestiones de la cultura empresarial: qué es y cómo desarrollar un propósito, qué papel juegan las misiones para su desarrollo, cuáles son los valores más buscados, cómo definir una cultura corporativa «sana», etc.

La tercera parte es, especialmente, fruto del trabajo de consultoría. En ella presentamos las principales herramientas de la DPM, así como el tipo de liderazgo necesario para la implantación del sistema. Estas herramientas y el estilo de liderazgo que presentamos constituyen un camino hacia un nuevo método de gestión basado en el propósito.

Con este libro, sus autores no pretendemos dar soluciones definitivas a los problemas de la dirección de empresas. Tampoco es nuestra intención realizar un manual. Este libro es una propuesta en continua evolución sobre una nueva forma de entender la gestión que busca dar respuesta a los cambios de la sociedad hacia un mayor sentido de propósito en el trabajo. Esperamos que estas ideas sirvan para inspirar a muchos directivos a crear una cultura de alto compromiso y para, a través de ella, impulsar con mayor fuerza su propósito al servicio de la sociedad.

Nota a la edición ampliada y actualizada

¿Existe alguna relación entre cultura
y beneficio?

Tras quince años trabajando la dirección por misiones en las empresas, hemos aprendido mucho. Algunas ideas que en el año 2008 presentábamos como proposiciones («en nuestra opinión...»), hoy están validadas tanto por la investigación como por la práctica. Otras no se han corroborado, y, sobre todo, han aparecido muchos nuevos interrogantes. La dirección por misiones es una metodología viva que, partiendo de unas ideas fundamentales que se mantienen en el tiempo, se va abriendo camino y mejorando con cada nueva experiencia.

¿Qué cambia en esta edición del libro con respecto a la anterior? ¿Qué hay de nuevo? Cada uno de los tres pilares de este libro se ha revisado y actualizado en profundidad. En la investigación teórica, hemos puesto al día el estado de la cuestión sobre la dirección por misiones, incluyendo más de cuarenta nuevas investigaciones, nuestras y de otros autores. En la investigación práctica, hemos incluido nuevos casos y experiencias que podrás encontrar dentro de los capítulos y al final de los mismos. Respecto al pilar de la consultoría, hemos refinado algunos planteamientos adaptándolos a la necesidad actual de lograr organizaciones más ágiles y con mayor capacidad de adaptación.

Revisión terminológica

También existe en esta edición un cambio profundo en la revisión de la terminología. En nuestra edición de 2008, hablábamos del término misión con dos significados complementarios. El primero era el de misión como el para qué o la razón de ser de la organización (normalmente reflejada en una idea o una frase breve). El segundo era el de misión/misiones como las contribuciones de las empresas a sus grupos de interés (normalmente reflejadas en compromisos orientados a clientes, empleados, accionistas, proveedores, etc.). Esta forma de entender la misión era común en la literatura y la práctica de entonces, y ambas concepciones del término misión convivían de forma complementaria. Así, por ejemplo, se usaba el mismo término para hablar de la misión de Google («organizar la información del mundo») y para describir los compromisos de contribución de una empresa para sus principales grupos de interés.

Sin embargo, especialmente a partir de 2014, comenzó una redefinición de términos en el mundo académico y empresarial que ha popularizado el término propósito para referirse al para qué de la empresa. Por eso verás que, en esta tercera edición, donde antes usábamos el término misión referido al para qué, ahora usamos propósito, y que, para referirnos a las contribuciones de la empresa a sus distintos stakeholders, empleamos el término misiones (en plural). Otros términos, como visión o valores, no han sufrido cambios, y su definición sigue siendo la misma que utilizábamos en 2008. Creemos que esta forma de actualizar los términos ayudará a clarificar cierta ambigüedad terminológica de la anterior edición y, sobre todo, servirá para entender mejor, en términos actuales, las propuestas que hicimos en su día.

De forma esquemática, en la tabla siguiente presentamos un cuadro de definiciones de los principales conceptos que usaremos en el libro.

Tabla 1. Glosario de términos en la edición de 2021

Término en la edición 2021

Representación

Definición

Propósito

¿Para qué existe la empresa?

Síntesis de los fines de una organización

Misiones

¿A quién/es servimos? ¿Qué compromisos adquirimos con ellos?

Contribuciones que caracterizan el propósito

Valores

¿Cómo queremos hacerlo?

Criterios que guían la toma de decisiones

Visión

¿A dónde queremos llegar en los próximos años?

Imagen del futuro que alcanzar

Finalmente, queremos agradecer a todos los que han contribuido a lo largo de estos quince años al desarrollo e implementación de la dirección por misiones (DPM). Todas las novedades que presentamos en esta edición vienen de sus sugerencias de mejora, tanto en el contenido como en la forma de explicar las cosas. Tanto es así que nos da cierto apuro seguir escribiendo nuestros nombres como autores de esta edición. Más bien lo que hemos hecho ha sido recoger ideas de unos y de otros y plasmarlas en estas páginas. Éste es un libro escrito por decenas de personas, a ellos se debe cualquier mérito o agradecimiento que sientas cuando veas que alguna de estas ideas te ayuda o conecta contigo. La crítica, ésa sí, puedes volcarla en nosotros. Nos hace crecer enormemente.

Agradecimientos

¿Existe alguna relación entre cultura
y beneficio?

Queremos mostrar nuestro especial agradecimiento a todos los que han contribuido a la revisión de esta nueva edición: Aigars Germanis, Àlex Montaner, Álvaro Lleó, Antoni Garijo, Antonio Argandoña, Antonio Hidalgo, Bernardo Figueiredo, Eduard Fitó, Eleunthia Ellinger, Gonzalo Orejas, Guilherme Figueiredo, Ivan Malvasic, Jaume Agustí, John Almandoz, José Antonio Porfirio, Juan de Dios López Uceda, Kay McCarthy, Manuel Jiménez Maña, Mark Byrne, Mayte Márquez, Miquel Bastons, Nuno Martins, Nuno Pitta, Nuria Chinchilla, Phil Sotok, Rudi Loossens.

Y junto a ellos, queremos agradecer aquí a todos los que a lo largo de los últimos quince años han participado en el desarrollo de la dirección por misiones de muy diversas maneras: con su experiencia práctica, consultoría, participación en encuentros empresariales, grupos de trabajo, investigación académica, publicaciones de casos, materiales didácticos, etc... No pretende ser una lista completa. Quince años son muchos años, y cuando haces listas siempre corres el riesgo del descuido y, a su vez, de cometer cierta injusticia al incluir de igual forma a personas que han contribuido de manera distinta. Pero también tienen la bondad de mostrar de forma inclusiva lo que queremos reflejar aquí: que la dirección por misiones es, y seguirá siendo, el fruto de la contribución de muchos.

Abbate, Anna

Agustí, Jaume

Aires, Rui

Albareda, Julia

Albareda, Ramón

Ales Heredia, Patricia

Alloza, Ángel

Almandoz, John

Almeida, Gonzalo

Altemir, Javier

Álvarez, Manuel

Álvaro, Sheila

Alvira, Rafael

Amion, Florent

Amoroso, Giuseppe

Arendt, Klaus

Arévalo, Ignacio

Argandoña, Antonio

Ariño, Miguel Ángel

Ayas, Marc

Ayxela, Mariona

Badenas, Fernando

Barbeito, David

Bastons, Miquel

Baza, Francisco Rafael

Becker, Karin

Benguría, Ricard

Berends, Kay

Bermejo, Lorenzo

Berná, José Manuel

Bernabé Azuaga, Alberto

Bernadet Prats, Muntsa

Blanco Pérez, Carmen

Blanes, Vicente

Blasco, Miguel

Bley, Allende

Bolea, Jordi

Borrás, Joaquín

Bottega, Luca

Burgos, Javier

Burgués Valiente, David

Byrne, Mark

Cabañas, Paloma

Cabello García, Juan José

Caeiro, João

Calçada, Antonio

Caliba, Glen

Calzada, Álvaro

Campanario, Andrés

Campo, Cristina del

Carmona, Isaac

Caruncho, Juan Ignacio

Casaña, Álex

Casas, Ricard

Castanedo, Sandra

Castells, Ana

Cerdeña, Fernando

Cerezo, Yolanda

Chamorro, Jesús

Chaqués, Chema

Chinchilla, Nuria

Codina, Montserrat

Comillas, Ignasi

Cordero, Bárbara

Cordero, Florencia

Córdoba, Mari Carmen

Corradi, Davide

Costa, Alejandro

Costa, João

Costa, José Ángel

Costa, José Antonio

Costa, Paulo

Craig, Nick

Crespo, Sandra

Cruz, Manuel

Cucarella, Fernando

Cucarella, José Carlos

Cucarella, José María

Cucarella, Teresa

Castañeda, David

De La Cruz, David

De Santiago, Pablo

Del Campo, Mariano

Del Valle, José María

Delgado, Fátima

Devesa, Silvia

Díaz, Ángel

Doering, Wolfgang

Domingo, Albert

Downing, Steve

L’Ecuyer, Catherine

Ekkens, Dustin

Elfarkh, Antonio

Ellinger, Eleunthia

Escudero, Nicolás

Estela, Montse

Fainé, Ignasi

Faulí, Jordi

Fernandes, Daniela

Fernández Díaz, Carlos

Fernández, Javier

Fernández, Núria

Fernández, Pedro Luis

Fernando Martínez, Neus

Figueiredo, Bernardo

Figueiredo, Guilherme

Fitó, Xavier

Fitó, Eduard

Fitó, Laia

Fitó, Elisabet

Flores Acevedo, Carlos

Flynn, Paul

Fonseca, José

Fontán, Clara

Fontán, Luis

Fontrodona, Joan

Foster, David

Freixes, Noemí

Gálvez, José

García Mauriño, Luis

García, Amador

García, Israel

García, Joaquín

García, Luis

García, Sergi

Garijo, Antoni

Gaviño, Pepa

Germanis, Aigars

Giménez, Sergio

Giraldo, Manuel

Godoi, Robson

Gómez, Gonzaga

Gómez, Lourdes

González-Baizán, Jaime

González Carrión, Álvaro

González, Pedro

Guardiola, Jaume

Guash, Ramon

Gude, José Manuel

Guerra, Rosalía

Guillén, Manuel

Gutiérrez-Jodra, Caridad

Havard, Alexandre

Heras Carmona, Pedro

Heras, Joan

Hernández, Belén

Herrero, Carmen

Herrero, Francisco

Herrero, Antonio

Hidalgo, Antonio

Huici, Jesús

Hunt, Mary

Jamnadas, Mitesh

Jiménez López, Luis

Jiménez Maña, Jesús

Jiménez Maña, José María

Jiménez Maña, Manuel

Jiménez Maña, Miguel Ángel

Jiménez Maña, Rafael

Jiménez Maña, Reyes

Jordà Sirvent, Neus

Jovani, Luis

Jung, Theophil

Lacalle, María

Latorre, Jesús

Lechuga, Enrique

Levesque, Andy

Llano, Alejandro

Lleó, Álvaro

Llinàs, Eva

Llorca, Marina

Llorente, Agustín

Llusar, Javier

Loossens, Rudi

López de Miquel, Enrique

López Medina, Raúl

López Palomino, Raúl

López Pisos, Jorge

López Torralba, Rafael

López Uceda, Juan de Dios

López, Antonio

López, David

Lorenzo Rodríguez, Diego

Luna, María Dolores

Macarrón, José

Machetti, José Luis

Maestro, Ramón

Malvasic, Ivan

Mantovani, Pierluigi

Marimon, Frederic

Marín, Juan Manuel

Marín, Manuel

Mark, Jackson

Márquez, Mayte

Martí, Ferran

Martín, Inma

Martín, Lourdes

Martínez Fernández, Raúl

Martínez Sánchez, Rocío

Martínez, Marc

Martínez, Xavier

Martins, Nuno

Más-Machuca, Marta

McCarthy, Kay

Medrano, David

Mejide, Dulcinea

Melé, Doménec

Mies, Rafael

Miranda, Patricia

Molas, Pablo

Molina, Lourdes

Monllau, Gabriel

Montaner, Àlex

Morán Montes, Jesús

Moreno Ramón, Damaris

Moreno, Amelia

Moseguí, Marta

Mounir, Remili

Muela Cabello, Marta

Nafría, Ismael

Navarrete, Pedro

Noguera, Josep Maria

Nueno, Pedro

Orejas Rodríguez-Arango, Gonzalo

Orejas Rodríguez-Arango, Rufino

Ortiz, José María

Otzet, Marta

Pacheco, Juan Carlos

Pascual, Carlos

Pega, Pedro

Pereira, Eduardo

Pérez, Jesús

Pérez, Lucía

Pérez de Ayala, María

Pérez Miranda, Juan

Peris, María José

Pes, Ramón

Pimenta, João

Pitta, Nuno

Porfirio, José

Porfirio, José Antonio

Portela, Antonio

Prats, Toni

Puigmal Ortega, Carles

Puigmal, Antoni

Pulian, Valentina

Rafel, Joan

Ramió, Miquel

Ramonas, Donatas

Ramoniene, Lineta

Regard, Eduard Vidal

Rettali, Leila

Ribera, Alberto

Ricart, Joan Enric

Ricart, Mateo

Roca, Israel

Roca, Enrique

Rodrigues, Indalecio

Rodríguez Quirós, Juan

Rodríguez, Agustín

Rodríguez, Pere

Rodríguez-Lluesma, Carlos

Romera, Juan Antonio

Romero, José Antonio

Romero, Luis

Rosenkranz, Georg

Ruf, Jordi

Rufo, Eugenio

Ruiz-Pérez, Fernando

Sabé, Jordi

Sada, Daniel

Sainz, Alberto

Salanova, Marisa

Salas, Sito Luis

Sallés, Eduard

Sallés, Miquel

Sallés, Rosa

San Cristóbal Velasco, Jon

San Nicolás, Jorge de

Sancho, Víctor

Sanciñena, Teresa

Santos, Pedro

Sanz, Concha

Sanz, Gabino

Sanz, María Pilar

Schädlich, Carina

Semler, Katherine

Sempere, Quico

Serra, Jordi

Serrano, Juan

Shk Qasem, Ahmad

Sierra Gómez, Pedro

Silva, Jorge

Simoes, Susana

Singh, Jaswant

Sison, Alejo

Slivinskė, Leva

Soto, Arturo

Sotok, Phil

Stragienė, Romualda

Subirà, Tomàs

Tàpies, Josep

Taranilla, Mario

Terpstra, Diana

Tintoré, Mireia

Valentí, Juan Manuel

Valentín, Fernando

Valle, Marco

Valoira, María

Vance, Robert

Vázquez, Noelia

Vázquez-Dodero, Juan Carlos

Vega, Roberto

Veiga Costa, Luis Miguel

Victori, Josep Lluís

Vidal, Narcís

Vila, Fernando

Villajos Lara, Pilar

Villarino, Marta

Villasante, Ángel

Vinaixa, Enric

Warleta, Miriam

Ybarra, Álvaro

Younis, Dima

Younis, Imad

Younis, Jude

Younis, Reem

Yung, Tony

Zea Rodríguez, Betina

1

¿Existe alguna relación entre cultura
y beneficio?

Tras cincuenta años de debate sobre esta cuestión crucial, las evidencias son cada vez más sólidas a favor del «sí». En el conocido estudio «Corporate Purpose and Financial Performance», Gartenberg, Prat y Serafeim demuestran, con una amplia muestra de datos de más de novecientas empresas y medio millón de empleados, que las empresas pueden obtener mejores resultados si incorporan prácticas que fomenten el sentido de propósito y compromiso de la gente. Este resultado parece ser válido para muy diferentes tipos de industrias y para gran variedad de compañías —desde empresas manufactureras a organizaciones de servicios—, y para diversas estrategias de negocio dentro del espectro coste-diferenciación.

No es el único estudio que lo prueba. En las últimas décadas, los estudios de Gallup muestran que, cuando las empresas consiguen el compromiso de sus empleados y clientes, experimentan un aumento del doscientos cuarenta por ciento en los resultados de rendimiento en comparación con las empresas que no tienen empleados ni clientes comprometidos. Conclusiones similares arrojan los estudios de Julian Birkinshaw que muestran el refuerzo entre propósito y beneficio en empresas duraderas, tales como HCL Technologies, IKEA, LEGO Group, Novo Nordisk, Roche, Tata Group, Whole Foods Market o W. L. Gore & Associates.

Estas evidencias nos llevan a concluir que tanto el rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta idea no es nueva, pero nunca como ahora había tomado tanta fuerza. En la era digital, resulta necesario contar con talento comprometido para competir con éxito en un entorno marcado por la incertidumbre, la hipercompetitividad y el constante cambio. Además, este talento es cada vez más líquido: no está ligado a una geografía, ni a un empleo de por vida. El talento aparece y desaparece con una rapidez inusitada, y ello está provocando una verdadera batalla por captar y retener a los mejores.

Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de los empleados está recibiendo una atención nunca vista anteriormente. Los departamentos de recursos humanos están adoptando la mentalidad y las métricas de marketing para evaluar la reputación de la empresa y la experiencia del empleado (conocidos, como employer branding y employee experience). Empresas tan dispares como Unilever e IBM están poniendo todo su conocimiento de inteligencia artificial y tecnología digital al servicio del empleado. Saben que su propia continuidad depende de ello.

Los cambios generacionales están ejerciendo también de catalizador en este proceso. Los ya conocidos como millennials (nacidos en la década de 1990) y los centennials (nacidos desde principios del siglo xxi), además de ser nativos digitales, llegan con unos valores y una visión del trabajo muy distinta de las generaciones anteriores. Un valor importante, derivado de su experiencia virtual, es la flexibilidad. El nuevo talento huye de los horarios rígidos y de trabajar en una oficina fija. En su mundo, no tiene sentido «ir a trabajar», cuando se puede perfectamente trabajar sin «ir».

Además de la flexibilidad, los nuevos talentos aspiran a contribuir con su trabajo en empresas con valores sostenibles. Esto lo saben muy bien las empresas que cuidan el employer branding y necesitan ajustar sus objetivos y sus mensajes para que la empresa aparezca como una entidad socialmente responsable y con valores sostenibles. William Pollard, presidente de ServiceMaster, expresa así esta misma idea:

Si nos centramos exclusivamente en el beneficio seríamos una empresa que ha olvidado alimentar su alma. Las empresas que hacen esto experimentan una pérdida de dirección y de finalidad de su gente, una pérdida de clientes y, después, una pérdida de beneficios. Tanto las personas como el beneficio son parte de nuestra misión.

La unidad: el bottom line de la dimensión cultural

Así pues, cultura y beneficio están relacionados. Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia externa en términos de mayor o menor beneficio económico, así como una consecuencia interna en términos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente para con la empresa. Además, como hemos visto, el compromiso del empleado acaba influyendo en el beneficio de la empresa. Por eso, las decisiones que evalúen sólo una variable (como el beneficio) son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el funcionamiento de la compañía y su supervivencia.

El rendimiento económico tiene un claro parámetro de control: el beneficio, que puede ser medido de muchas maneras (ROI, ROE, beneficio sobre ventas, etc.). Este parámetro es muy útil para tomar decisiones y evaluar la actuación directiva. Durante generaciones, el presupuesto ha servido de guía para decidir sobre inversiones y gastos de todo tipo, identificando la buena gestión con el ajuste al presupuesto diseñado con meses de antelación. Sin embargo, la dimensión cultural es difícil de evaluar, precisamente porque carece de un parámetro claro de medida. Muchos directivos se preguntan con razón: «¿Es posible tener un parámetro que abarque una dimensión tan complicada y subjetiva?».

A primera vista puede parecer que existen demasiados aspectos que afectan a los comportamientos de las personas en su empresa. Afortunadamente, la gran mayoría de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raíz y esencia de la dimensión cultural son la confianza mutua y el compromiso con la empresa de sus empleados. Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse el uno sin el otro, ya que, en el fondo, son dos caras de una misma moneda que llamamos unidad. La unidad empieza por los de «dentro», los miembros de la organización, y se expande «hacia» fuera, creando relaciones sólidas y duraderas entre la empresa y sus stakeholders.

La unidad es necesaria para la vida de cualquier organismo u organización social, y no puede confundirse con la rigidez para el cambio o la uniformidad. Un cuerpo uniforme suele ser un cuerpo muerto. El organismo vivo se compone de miembros muy diversos que interactúan continuamente aportando distintos elementos necesarios para obtener un fin común: la diversidad y la interdependencia son condiciones necesarias para la verdadera unidad, y la unidad es condición de vida. Cuando un organismo pierde la unidad, empieza a descomponerse. Por eso, las empresas de larga vida se caracterizan precisamente por tener un alto grado de unidad.

Definimos unidad como el grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que experimentan las personas que contribuyen a la realización de su propósito. Esta definición puede ser aplicada a cualquier nivel de la empresa: división, departamento o grupo; y puede llegar a incluir a stakeholders externos, como los clientes, socios o proveedores. Las empresas que muestran altos niveles de unidad reciben distintos nombres en la literatura del management: «Excellent Companies», «High Trust Organizations», «Citizen Corporations», «The Individualized Corporation», «Conscious companies», «Purpose Driven Organizations», etc. Con distintos matices, todas estas empresas tienen políticas que aumentan la confianza mutua y el compromiso de sus empleados. Así, la unidad aparece como un bottom line preciso y útil para la dimensión cultural: un criterio sencillo con el cual podemos evaluar la eficacia de las decisiones directivas en esta dimensión.

Aunque no existe un estándar de medida de la unidad, existen diversas medidas para evaluarla, tales como la medida «Organizational Commitment». La revista Fortune utiliza una medida llamada «The Great Place to Work Trust Index» para distinguir las cien mejores compañías norteamericanas en términos de confianza en la dirección, orgullo en el trabajo o en la empresa y camaradería. Esta medida es bastante aproximada a lo que llamamos unidad.

Unidad y supervivencia

Las compañías incluidas en el ranking de Fortune tienen altos niveles de unidad, y, por tanto, según Arie de Geus, son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Las compañías con altos niveles de unidad pueden adaptarse mejor a los cambios del entorno porque la confianza es necesaria para fomentar la iniciativa individual, la transferencia de conocimientos y el aprendizaje organizativo que se requieren en cualquier cambio organizativo.

Así lo demuestran los estudios de Douglas y Truelove sobre la forma en que empresas como Sephora, Four Seasons o Danone North America se recuperaron rápidamente de la pérdida de beneficios durante la crisis financiera de 2007. La clave estuvo en mantener y reforzar el compromiso de las personas a través de la credibilidad y el liderazgo, generando altos niveles de unidad en toda la organización. ¿Cómo lo hicieron? En lugar de centrarse sólo en el beneficio, sus empleados colaboraron para crear un propósito común que reemplazó los objetivos individuales y representó el elemento clave para superar la crisis.

La misma estrategia estamos viendo en la reciente crisis de la COVID-19: empresas como Microsoft, Google o Disney están realizando grandes esfuerzos para evitar despidos y mantener el compromiso y la implicación de su gente. Starbucks ha abierto una línea de salud psicológica para dar soporte a sus empleados durante la crisis. Estos y muchos otros ejemplos muestran que las empresas no se mueven exclusivamente por motivos económicos, ni siquiera a largo plazo. Porque el largo plazo sólo existe para las empresas que perviven, y sólo las empresas que alcanzan cierto nivel de unidad interna pueden sobrevivir a las crisis económicas.

Unidad y beneficio

Existen al menos dos posibles confusiones que aparecen cuando se intenta simplificar demasiado la relación entre unidad y beneficio. La primera es asumir ingenuamente que existe una relación directa entre unidad y beneficio. Los directivos que siguen este enfoque piensan que, si los empleados están más comprometidos, la empresa necesariamente tendrá mayores beneficios. Sin embargo, numerosos estudios han demostrado que la unidad, por sí misma, no es suficiente para generar beneficio. El problema es que este enfoque puede conducir a estrategias oportunistas, que utilizan la unidad simplemente como otro medio de conseguir beneficio a medio plazo. Estas estrategias acaban fracasando debido a que, en los momentos críticos, las prioridades económicas a corto plazo se anteponen a las de medio plazo, y acaban dinamitando el nivel de unidad en la empresa.

La segunda confusión se basa en una falsa dicotomía entre unidad y beneficio. Este enfoque supone que existe una relación inversa entre la unidad y el beneficio. Los directivos que siguen este enfoque piensan que incrementar el compromiso de los empleados es caro y que, por tanto, tiene un impacto negativo en el beneficio. Este modo de pensar es también ingenuo, como lo sería pensar que la calidad y el coste son medidas contrapuestas. Es cierto que la calidad tiene un coste, pero también lo tiene la falta de calidad. Y, hoy en día, sólo sobreviven las empresas que mejoran a la vez tanto el coste como la calidad. Del mismo modo, las empresas que sobrevivirán en los próximos años son las que pueden mejorar al mismo tiempo el beneficio y la unidad.

Para no caer en simplificaciones, es mejor representar estas dos dimensiones en una matriz de dos por dos. Dadas las relaciones entre unidad, beneficio y supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de posibles posiciones en las que una empresa puede encontrarse. Como estas limitaciones toman la forma de un embudo, llamamos a esta matriz el «embudo de diagnóstico empresarial» (véase la figura 1.1). En esta figura, las empresas sólo pueden sobrevivir dentro del área blanca, es decir, dentro del embudo. Las zonas sombreadas son zonas de no supervivencia. Aunque la forma del embudo puede cambiar para diferentes industrias y periodos de tiempo, la estructura básica se mantiene.

Las compañías con niveles más altos de unidad pueden existir con menores niveles de beneficio, y, por tanto, tienen más oportunidades de sobrevivir en tiempos de crisis. Empresas como Barclays podían haber tenido muchos más problemas para sobrevivir en la crisis financiera y de reputación que sufrieron en 2008 si su nivel de unidad hubiera sido menor. Para sobrevivir a la crisis se centraron en tres ámbitos: a) buscar sinergias entre propósito y beneficio; b) la importancia de reconocer el propósito a nivel individual y cómo se integra en el propósito de la organización, y c) vencer el miedo a la pérdida a corto plazo y utilizar medidas de rendimiento que van más allá de nuestro sentido de control. De hecho, fueron capaces de superar la crisis con un alto sentido de misión en lugar de empezar con una espiral de despidos que frecuentemente acaba en lo que Jeffrey Pfeffer llama la «espiral de rendimiento descendente».

En el otro lado del embudo, las empresas con alto nivel de unidad pueden conseguir mayores beneficios, debido a que tienen menores costes de transacción y control, más estabilidad en su talento clave y una mayor capacidad creativa ante las dificultades. Como demuestra Pfeffer, si saben alinear bien sus prácticas directivas con la estrategia, las empresas con un nivel de unidad más alto tienen capacidad de conseguir mayores beneficios.

Figura 1.1. Embudo de diagnóstico empresarial (EDE)

Las empresas pueden estar en cualquier posición del embudo. Pero, dentro de ese espacio, su posición no es estática, sino que se mueven dinámicamente como resultado de las decisiones de sus directivos, del desarrollo de las competencias de su gente y de los cambios en el entorno competitivo. Por ejemplo, el ranking de Fortune de 2012 incluía entre las diez primeras empresas las siguientes: Walmart, General Electric, Ford General Motors y Hewlett Packard. De entre éstas, en la clasificación del año 2019 sólo Walmart se mantenía entre las diez más altas. Si una empresa no toma decisiones, no se mantiene en la misma posición, sino que tiende a bajar en las dos dimensiones del embudo. Es decir, para mantener el mismo nivel de beneficio y unidad, una empresa debe estar continuamente tomando buenas decisiones tanto a nivel económico como a nivel cultural.

Verificación del modelo

En la década de 1990, dos profesores de Harvard, Kotter y Heskett, realizaron un estudio sobre la relación existente entre el grado de fortaleza de la cultura y los resultados económicos. Tomaron doscientas empresas de veintidós sectores distintos midiendo las dos variables a lo largo de un periodo de diez años. Los resultados obtenidos utilizando el ROE como indicador de rendimiento económico pueden verse en la figura 1.2. La correlación bilateral entre fortaleza cultural y rentabilidad es ligeramente positiva (0,31), pero no es estadísticamente significativa. Este estudio demuestra que beneficio y unidad no están linealmente relacionadas.

Figura 1.2. Fortaleza cultural y rentabilidad

Fuente: Corporate Cultures and Performance.

Sin embargo, el estudio de Kotter y Heskett no es apropiado para detectar relaciones más profundas entre las dos variables, dado que el impacto de la unidad en el beneficio suele ser a medio plazo. Por eso, realizamos otro estudio empírico con doscientas veinte empresas, de las que seleccionamos setenta y seis que pertenecían a los sectores de alimentación, maquinaria, farmacéutico, electrónico, químico y servicios. En este estudio, medimos la dimensión cultural mediante la variable unidad. Para medir la variable de beneficio a medio plazo, realizamos una comparación de los resultados económicos de cada empresa (ROE medio a tres años) con la media de su sector, obteniendo su valor normalizado en la escala de beneficio de la matriz: el valor es positivo si el ROE medio de los tres últimos años de la empresa supera al del sector, y es negativo si es inferior. Los resultados de este estudio pueden verse en la figura 1.3.

Figura 1.3. Unidad y beneficio

De nuevo, la correlación bilateral entre unidad y rentabilidad es ligeramente positiva (0,16), pero no es estadísticamente significativa. A su vez, las correcciones aplicadas en nuestro estudio nos permiten observar con mayor detalle los espacios prohibidos del embudo: si observamos la figura 1.3, vemos que es más difícil encontrar empresas en las dos esquinas inferiores, tal y como propone el modelo. A medida que aumenta la unidad, las empresas pueden ocupar espacios más amplios dentro de la matriz.

Culturas de empresa

Como hemos dicho al principio, la gran mayoría de las decisiones directivas afectan tanto al beneficio como a la unidad. Por ello sería insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente una de las variables. Es más, una estrategia por sí misma, incluso la mejor de ellas, sería poco útil si no existiesen personas capacitadas lo suficientemente comprometidas para llevarla a la práctica. Dependiendo de cómo se van tomando las decisiones directivas, las empresas adquieren una cierta tipología cultural. En concreto, podemos distinguir cuatro culturas de empresa en el embudo de la figura 1.1: paternalista, burocrática, agresiva y competente. Esta tipología está representada en la figura 1.4.

Figura 1.4. Tipología de culturas de empresa

Los directivos de las empresas paternalistas toman decisiones que producen altos niveles de unidad, pero son poco efectivas desde la perspectiva del beneficio. Los directivos de las empresas agresivas toman decisiones que producen resultados económicos razonables, pero lo consiguen en detrimento de la unidad. Los directivos de las empresas burocráticas toman decisiones que no son eficaces ni para el beneficio ni para la unidad. Los directivos de las empresas competentes toman decisiones orientadas a conseguir altos niveles de unidad y beneficio al mismo tiempo.

Esta tipología es coherente con el estudio cualitativo de Kotter y Heskett sobre las empresas situadas en los extremos de la matriz. Tras documentarse en profundidad acerca de la historia y evolución de estas empresas, y habiendo realizado múltiples entrevistas con directivos y empleados de las mismas, llegaron a las siguientes conclusiones:

Las empresas con fuerte cultura y baja rentabilidad (paternalistas) fueron empresas de éxito en el pasado. En todos los casos analizados, la causa principal de los malos resultados se atribuye a la incapacidad de adaptarse a fuertes cambios en el mercado o a la aparición de nuevos competidores. Tal como definen los autores, estas empresas poseen una cultura centrada en los éxitos del pasado y la autocomplacencia. Muchos de los encuestados, cuando se les preguntaba en qué se basaba la fortaleza de su cultura, afirmaban: «En nosotros mismos».
Las empresas con cultura débil y alta rentabilidad (agresivas) presentan una posición dominante en el sector defendida por fuertes barreras de entrada a nuevos competidores o entornos legales que les conceden unas ventajas competitivas excepcionales. A la luz de los datos obtenidos, los autores llegan a la conclusión de que, efectivamente, es posible obtener buenos resultados con una cultura débil, pero sólo en entornos protegidos por condiciones de monopolio u oligopolio.
Las empresas con cultura fuerte y alta rentabilidad (competentes) poseen dos características fundamentales que las diferencian especialmente de las demás empresas de la muestra. Por un lado, son culturas centradas en lo que los autores identifican como stakeholders clave: clientes, accionistas y empleados. Por el otro, muestran relaciones jefe-subordinado basadas en el liderazgo a lo largo de toda la organización.

Dinámicas críticas de evolución cultural

Como hemos dicho anteriormente, las empresas no se mantienen estáticas en el embudo: si no hacen nada, cada vez pierden más en las dos dimensiones (beneficio y unidad). En otras palabras: para mantener su posición, las empresas deben tomar constantemente decisiones correctas a nivel económico y cultural. Este efecto podría representarse visualmente en la figura 1.1 situando un ventilador en el extremo superior derecho de la matriz. El ventilador crea una corriente hacia el vértice opuesto, es decir, hacia el cuadrante de la empresa burocrática. Cuando la empresa no hace nada, entra en una dinámica que podríamos llamar de caída libre hacia la zona burocrática.

Una dinámica que aparece con cierta frecuencia en un entorno cada vez más competitivo y global es la que podríamos llamar dinámica de zeta invertida. Esta dinámica empieza con una empresa competente que pierde competitividad a nivel económico (por un cambio tecnológico, por la entrada de nuevos competidores internacionales o por cualquier otro motivo). Con el tiempo, la empresa pasa a la zona paternalista, hasta

que «se toman medidas» para cambiar la situación. Este cambio puede darse de manera brusca, por ejemplo, si la empresa paternalista es comprada por otra compañía.

Para ilustrar el ejemplo, pensemos en una empresa española que ha pasado de competente a paternalista y es comprada por una multinacional norteamericana. Para revitalizar la empresa, envían desde la central, en Nueva York, a un joven ejecutivo. La experiencia demuestra que, muy probablemente, la empresa se moverá hacia la zona agresiva del embudo. Esto ocurre porque, en Nueva York, sólo miden el resultado económico y, para avanzar en esa dimensión, lo más fácil es avanzar hacia abajo (igual que ocurre con el binomio coste-calidad, en el que la forma más sencilla y rápida de mejorar el coste es bajar la calidad).

Si la empresa consigue remontar económicamente, aun a base de perder unidad, el directivo se verá recompensado, y, posiblemente, acabarán promocionándolo a la central, donde se van acumulando los directivos que saben hacer «regates en corto» de este estilo (y, por tanto, este modo de dirigir agresivo se refuerza). El problema es que la empresa se ha metido en una trampa, ya que mejorar económicamente en detrimento de la unidad no es un procedimiento sostenible. Por debajo de cierto nivel de unidad, la empresa puede empezar a perder talento crítico: directivos y empleados que no aceptan el cambio cultural y deciden cambiar de trabajo. Cuando esto ocurre, algunas compañías pueden empezar a perder terreno también en la dimensión económica.

A veces, las empresas necesitarán hacer ajustes dolorosos ante situaciones de crisis. Puede que incluso sea necesario perder algo de unidad para recuperar rentabilidad. El problema aparece cuando sólo se evalúa el resultado económico y, por tanto, no se es consciente de hacia dónde se está yendo. Y como no se es consciente, es un proceso difícil de frenar. En cambio, si se tiene el mapa claro, con las dos dimensiones, es más fácil saber dónde estamos y dónde queremos llevar a la organización, aunque en un momento dado haya que hacer un viraje hacia la zona agresiva. En estos casos, una vez pasado el momento de crisis, podemos recuperar el terreno perdido. La empresa realiza entonces una dinámica que podemos llamar de zigzag, que es un buen modo de avanzar «contra el viento» hacia el cuadrante competente.

Cuando lo único que se mide es el resultado económico de las decisiones, en un entorno competitivo es muy difícil dirigir empresas hacia el cuadrante competente. Esto provoca que, poco a poco, veamos a más empresas engrosando el cuadrante agresivo, creyendo

que lo hacen muy bien porque ganan dinero, sin reflexionar en lo que dejan de ganar por no ser realmente competentes. Aunque en empresas pequeñas un buen director general puede dirigir su organización a base de golpes de timón, en una empresa mediana (y aún más en una grande) el directivo necesita apoyarse en sistemas adecuados que midan y valoren también la dimensión cultural de la empresa. Estos sistemas actúan como un segundo ventilador, ahora en el vértice opuesto (el vértice inferior izquierda), que mueve la organización hacia el cuadrante competente. Estos sistemas son los que llamamos «sistemas de dirección por misiones».

Compartir prioridades

Es imposible generar unidad de modo consistente sin que exista un propósito y valores estables subyacentes. Las estrategias oportunistas que buscan resultados económicos a corto plazo no producen unidad, sino agresividad e incluso cinismo. Muchos ejemplos muestran cómo en las empresas de alto rendimiento y larga vida sus directivos poseen un fuerte sentido de misión que va más allá de la maximización del beneficio. Ésta es, por ejemplo, la filosofía del Grupo Tata, conglomerado industrial indio fundado en 1868 por Jamsetji Tata (1839-1904). Como afirma Ratan Tata, bisnieto de Jamsetji y expresidente de la compañía, «el beneficio es como la felicidad, ya que es un subproducto de otras cosas [...], las empresas necesitan estrategias de sostenibilidad que reconozcan que se puede ganar dinero haciendo cosas buenas en lugar de al revés». Con el propósito de «mejorar la calidad de vida de las comunidades a las que servimos», el Grupo Tata ha diversificado su actividad en industrias tales como las del acero, los automóviles, los productos químicos, los servicios de IT y los hoteles, llegando a ser una de las principales corporaciones de la India.

La generación de unidad a través de un proyecto común es fundamental para la sostenibilidad de la empresa y representa su mayor fuente de generación de riqueza. Por ello, la dirección por misiones se basa en compartir prioridades entre los distintos stakeholders. Cada vez son más las empresas que definen un propósito que va más allá del beneficio económico. Estas empresas deben buscar directivos que se identifiquen verdaderamente con ese propósito y que sean capaces de actuar sobre la organización para conseguir el verdadero compromiso de sus miembros. Por este motivo, la

capacidad de generar unidad en la organización es una competencia de liderazgo cada vez más valorada. De la misma forma que la búsqueda del potencial máximo de las personas (que se conseguía con el empowerment) supuso un cambio en la concepción del directivo del pasado siglo xx, la búsqueda de la unidad (que también llamamos ownership y sentido de pertenencia) supone un cambio revolucionario de la gestión en nuestros días.

Caso 1. Creciendo en tiempos de crisis

Jiménez Maña es un grupo empresarial cuya principal actividad consiste en la distribución de recambios para el automóvil a través de una red de tiendas franquiciadas y tiendas propias. Actualmente, la empresa cuenta con un equipo humano de quinientas personas, cincuenta y cuatro puntos de venta propios y diecisiete franquicias distribuidas por toda Andalucía occidental.

Manuel Jiménez Maña, nieto del fundador y director general de la empresa, afirmaba que «la empresa siempre había sido reconocida en el mercado por una gran cercanía al cliente y un alto compromiso de la gente». Durante el período 1992-2007, bajo la dirección de Manuel, la empresa vivió unos años de bonanza y desarrollo. Sin embargo, con el crecimiento, la empresa fue perdiendo la esencia que la caracterizaba. «Habíamos pasado de ser una pequeña empresa “con alma” a ser una gran empresa burocrática», comenta Manuel.

En 2007, en los inicios de la crisis económica mundial, Manuel estaba convencido de que algo tenía que cambiar, y que necesitaba hacerlo en breve. El diagnóstico de la cultura de su empresa indicaba unos síntomas muy claros: departamentos aislados unos de otros, lejanía del cliente, una falta de comunicación generalizada y la generación de cuellos de botella. Tras analizar algunas propuestas, se decantaron por implementar la dirección por misiones (DPM).

Durante los primeros años de la implantación, la empresa concentró sus esfuerzos en generar unidad en la organización y recuperar el alma de la compañía. Se empezó por encuestar a algunos clientes y a proveedores representativos, y también se realizó una encuesta a todos los empleados. El objetivo de estas actividades era conocer qué esperaban de Jiménez Maña sus principales stakeholders e identificar los «aspectos positivos» que se habían desvirtuado en el proceso de crecimiento de los últimos años.

Una vez recogida la información, se realizaron diversos talleres para, a partir de los resultados obtenidos, deliberar sobre el para qué de la empresa. En palabras de Manuel, «el propósito de la empresa se define con y para los stakeholders, son ellos los que nos dicen para qué y para quién existe la empresa. Hay que ser valiente, preguntar y escuchar para conocer la realidad, aunque no te guste lo que te van a decir».

Los resultados de la DPM de los primeros tres años se manifestaron en un incremento sustancial de la unidad de la organización. El beneficio también se incrementó ligeramente, pero todavía por debajo del verdadero potencial de la empresa (véase la figura 1.5). «En plena crisis financiera mundial, lo más natural hubiera sido centrarse en reducir los costes, pero nosotros no pensábamos así. Estábamos convencidos de que lo prioritario eran las personas, recuperar el “para qué” de la empresa conectando con nuestros grupos de interés. Los beneficios vendrían después. Lo primero es el propósito, y luego los resultados, no al revés.»

Figura 1.5. Evolución de la unidad y beneficio durante 2008-2016*

* Los datos de unidad están obtenidos a partir de la encuesta realizada periódicamente a la totalidad de la plantilla de la empresa. El beneficio está referido al resultado después de impuestos.

Las predicciones de Manuel no tardaron en cumplirse. En 2013, los resultados económicos se multiplicaron por 2,5, marcando una tendencia ascendente que se consolidaría en los siguientes años, en los que la empresa pasó a duplicar su tamaño y facturación. «Creo que fue entonces cuando empezamos a ver la fuerza de generar unidad sin renunciar al beneficio. Pero no podíamos dormirnos en los laureles, teníamos que seguir trabajando para consolidar la unidad que habíamos conseguido. No podía ocurrirnos como en el pasado, cuando los buenos resultados nos hicieron perder el rumbo.» La empresa continuó con el despliegue del propósito y las misiones, redoblando esfuerzos en formación y en el desarrollo de la gente; así, en pocos años, la corporación Jiménez Maña se convirtió en un referente, tanto para empresas de su sector como de otros sectores.

Con la llegada de la crisis de la COVID-19, la empresa se mantuvo firme en su compromiso. Como comentaba Manuel: «Cuando estamos inmersos en una pandemia como la actual, a nivel empresarial, surgen miedos originados por lo que podemos perder, por la “muerte o enfermedad” de la empresa: la seguridad, dinero, ilusiones, relaciones, el prestigio, el estatus... En definitiva, tenemos miedo a perder algo muy relacionado con lo que entendemos que nos ayuda a ser felices o con la felicidad de gente querida (y que, por lo tanto, nos produciría un desgarro interior también a nosotros). En el fondo, la felicidad es lo que todos buscamos. Y para nosotros la felicidad tiene mucho que ver con nuestro propósito y el servicio que prestamos a nuestros stakeholders.

»En definitiva, todo esto tiene mucho que ver con cómo colaboramos a la felicidad de nuestros stakeholders. Si mantienes siempre este horizonte en mente, te das cuenta de que las personas son siempre lo primero y que es el compromiso de la gente lo que saca adelante las empresas. A pesar de que en la crisis de la COVID-19 tuvimos que cerrar casi dos meses, hemos permanecido muy unidos y la recuperación ha sido extraordinariamente rápida. Y el mercado ha respondido muy positivamente, mucho mejor que a nuestros competidores. De hecho, mucha gente que nunca nos había comprado, ahora ha empezado a hacerlo. Una vez más hemos visto cómo la unidad y el beneficio se refuerzan mutuamente. Pero hay que tener las prioridades claras. Las crisis te hacen más fuerte, pero sólo si mantienes la firme creencia de que lo primero es el compromiso con un propósito común».

2

Diferentes formas de entender una organización

Desde la Revolución Industrial hasta la actualidad han surgido diferentes teorías y desarrollos de management. Académicos, consultores, directivos del mundo de la administración o expertos en disciplinas como la psicología o la ingeniería han intentado durante décadas responder a la pregunta fundamental: ¿qué es una empresa? La idea de empresa o modelo conceptual tiene una fuerte influencia en el desarrollo de cualquier sistema de gestión. Por este motivo, es necesario basar nuestra propuesta de sistema de gestión sobre un modelo conceptual sólido.

A lo largo del tiempo, las teorías y corrientes de pensamiento han aportado diferentes perspectivas y puntos de vista que conforman la idea de empresa que reside en el mundo actual del management. Estas diferentes perspectivas (o lógicas) trascienden una organización específica y afectan al conjunto de las empresas. Siguiendo los planteamientos de Juan Antonio Pérez López, en los que nos apoyamos en este libro, estas perspectivas pueden clasificarse, por orden cronológico, en los siguientes grupos:

Perspectiva mecánica. Consiste en ver a la empresa como una máquina que debe ser gestionada de forma científica mediante lo que podríamos llamar el racionalismo de la planificación y del control de actividades.
Perspectiva orgánica. Consiste en ver a la empresa como un organismo vivo, con iniciativa y creatividad, que requiere una gestión basada en el rendimiento y desarrollo de las capacidades de las personas.
Perspectiva cultural. Consiste en ver a la empresa como una organización social, con fines y valores engarzados en una comunidad, cuya gestión debe crear una cultura capaz de lograr el compromiso e identificación de sus miembros.

Perspectiva mecánica

A finales de siglo xix y principios del xx surgieron numerosas iniciativas y teorías basadas en el racionalismo conocidas como scientific management. Las principales aportaciones fueron las realizadas por el sociólogo alemán Max Weber y el ingeniero norteamericano Frederic Taylor. Weber afirmó que la burocracia era la forma de organización humana más eficiente, y, en la misma línea, Taylor demostró que la actividad de las personas podía ser estudiada de forma sistemática y ser dividida en sus partes elementales. Para Taylor, la gestión de una empresa se basaba fundamentalmente en la planificación y el control de actividades. «La tarea de cada trabajador debe estar completamente planificada, y cada persona ha de recibir instrucciones escritas en las que se describan al minuto los detalles del trabajo que debe desempeñar, así como los medios que utilizar para conseguirlo.»

Las ideas de Taylor recorrieron el mundo entero durante la primera mitad del siglo xx, y llegaron a Europa a través de expertos como Urwick, en el Reino Unido, o Fayol, en Francia. Fayol, concretamente, desarrolló una definición que refleja muy bien el pensamiento de sus contemporáneos: «Gestionar es planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar».

A partir de estos presupuestos teóricos, a lo largo del siglo xx se han desarrollado diversas herramientas de gestión. De entre los ejemplos más extendidos que han llegado hasta nuestros días, podemos destacar los sistemas presupuestarios, la descripción de puestos de trabajo, los modelos de planificación estratégica de la década de 1970 o la reingeniería de procesos de la década de 1990.

Esta corriente de pensamiento racionalista centra sus estudios en unos elementos básicos que conforman lo que llamamos perspectiva mecánica (véase la figura 2.1). Estos elementos son: estrategia, sistemas y estructura. Según esta perspectiva, gestionar una empresa consiste en tres acciones: 1) desarrollar una buena estrategia; 2) asegurar su adecuada implantación a través de unos determinados sistemas (manuales, procedimientos, políticas, normas...); y 3) mantener una eficiente gestión de la estructura (recursos y capacidades). De la adecuada gestión y alineamiento de estos tres elementos depende el nivel de beneficio, rentabilidad y saneamiento financiero, así como la capacidad para emprender nuevas estrategias futuras. Ésta es una forma simple de entender la empresa, y durante décadas ha constituido la base de las técnicas y los modelos de gestión.

Figura 2.1. Perspectiva mecánica

El estilo de liderazgo asociado a esta perspectiva es la dirección por tareas, caracterizado por el jefe del «ordeno y mando», que dirige a su

gente mediante la estricta asignación de tareas y funciones y una completa centralización de la toma de decisiones. Este modo de dirigir presenta algunas ventajas, como el orden y la planificación, y, en determinados entornos, como el industrial, es capaz de generar ciertos niveles de eficiencia. Sin embargo, presenta notables carencias. Por ejemplo, suprime la capacidad de iniciativa y creatividad de las personas, generando así un resultado muy por debajo de las verdaderas capacidades individuales.

Perspectiva orgánica

En la década de 1930, el sociólogo y psicólogo australiano de Harvard Elton Mayo (1880-1949) realizó diversos estudios sobre la influencia de ciertos factores externos en la productividad de las personas. El ejemplo más conocido es el estudio de la influencia de la luz en el centro de producción de Hawthorne de la Western Electric, en Chicago. Primero incrementó la luminosidad en el puesto de trabajo, y observó que la productividad aumentaba. Posteriormente, disminuyó la luminosidad, y observó que también aumentaba la productividad. ¿Qué ocurría entonces?

Durante una década, Mayo realizó múltiples estudios parecidos con resultados igualmente desconcertantes. Finalmente, presentó la teoría de que el propio hecho de prestar atención a los trabajadores, de involucrarles en algo que sentían como importante, era un factor de gran influencia sobre el nivel de productividad. Los experimentos de Mayo abrieron una nueva línea de investigación y desarrollo basada en la psicología, que considera a las personas como el principal elemento determinante del éxito de una empresa.

En la misma línea, una de las mayores aportaciones tras la Segunda Guerra Mundial fueron las teorías X e Y, de Douglas McGregor. Cada teoría aporta una visión muy distinta del trabajador. Mientras que la primera afirma que el trabajador es perezoso y necesita ser controlado constantemente, la segunda propone que el trabajador es capaz de ser creativo e innovar y que, de forma natural, busca asumir responsabilidad. Mediante estas dos teorías, McGregor puso en duda que planificación y control fueran el factor determinante del éxito de la empresa.

A lo largo de la segunda mitad del siglo xx, esta perspectiva de la empresa ha ido otorgando una mayor relevancia al papel de la gestión de los recursos humanos. Ya no se habla de «mano de obra», sino de «talento humano». Ello se debe a que, si bien una parte de la actividad humana puede ser planificada y controlada como proponen las teorías mecanicistas, gran parte del trabajo que realizan las personas está cada vez más basado en la iniciativa y la creatividad, y requiere un mayor grado de implicación personal.

En la actualidad, la automatización y las nuevas tecnologías han asumido la mayor parte de la actividad formal. Por ello, cada vez son menos los empleados que realizan trabajos puramente formales. Así, el verdadero valor añadido de un creciente número de puestos de trabajo se encuentra en la actividad cualitativa. A mayor complejidad del entorno y de la propia organización, mayor es la necesidad de dar cauce al potencial de iniciativa y creatividad de sus miembros y crear un entorno de trabajo atractivo (clima laboral) en el que las personas desarrollen todo su potencial.

Jeffrey Pfeffer, basándose en la experiencia de empresas de éxito, recopila en su libro La ecuación humana una lista de siete aspectos clave para la gestión de personas: seguridad de empleo, contratación selectiva, descentralización de la toma de decisiones, compensación contingente, formación extensiva, pocas diferencias de estatus y amplia información financiera y de resultados. Este autor advierte que, para que estas prácticas tengan éxito, deben ser, en primer lugar, internamente consistentes unas con otras y, en segundo lugar, externamente consistentes con la estrategia.

En la actualidad, las compañías realizan verdaderos esfuerzos por crear un clima atractivo para sus miembros. Algunas de estas prácticas de éxito son:

Participación activa de todos los empleados. Hilton fomenta el sentimiento de que todos los empleados son importantes en la empresa. Esto permite que nuevas ideas se filtren a través de la organización, dotando a la misma de una gran capacidad de adaptación.
Cercanía de los líderes. Los directivos de Facebook (incluso su CEO y cofundador Mark Zuckerberg) trabajan en espacios abiertos junto con otros empleados para promover un sentido de igualdad.
Trabajo y diversión. Google vela por que sus empleados sean felices y productivos. Sus oficinas incluyen gran variedad de servicios, como comidas gratuitas, acceso al gimnasio, espacios lúdicos o cápsulas para dormir una siesta.
Diversidad e inclusión. En Zappos (minorista online de zapatos, ropa y complementos) se promueve que los empleados se expresen libremente y sean auténticos mediante diversas medidas, como la libre decoración de su espacio de oficina.
Horario flexible. Todos los empleados de Netflix están llamados a ser autónomos y gestionar su propia agenda, no son juzgados por sus horas trabajadas, sino por sus habilidades y logros.
Políticas de contratación. En Whole Foods Market, las personas deben ser votadas por el equipo de compañeros de su futuro puesto de trabajo para conseguir el estatus de trabajador fijo. El criterio número uno de selección es: «Personas que saben tratar a otras personas».

Esta nueva perspectiva, que centra la gestión de empresas en las personas, conforma lo que llamamos la perspectiva orgánica (véase la figura 2.2). Esta perspectiva incorpora a la gestión de empresas tres elementos fundamentales: las personas, los estilos de dirección y la contribución específica de los miembros de la organización (objetivos y resultados). La incorporación de la perspectiva orgánica crea un contexto organizativo más rico, pero a la vez más complejo. Una de las primeras propuestas de sistema de gestión orgánico es la dirección por objetivos (DPO), introducida por Peter Drucker en 1954. Se define como «un proceso donde los directivos identifican sus objetivos comunes, definen para cada individuo las principales áreas de responsabilidad en términos de los resultados que se esperan de él, y usan estas medidas como guía operativa y para evaluar la contribución de cada uno de los miembros de la organización».

Figura 2.2. Perspectiva orgánica

Bajo este sistema, el trabajador se desenvuelve en un contexto definido por unos objetivos de su responsabilidad, asumiéndolos como retos y desarrollando una actitud proactiva hacia la consecución de los mismos. A diferencia de la dirección por tareas, el foco de la gestión ya no está en la tarea, sino en los resultados. De este modo, los directivos pueden concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que son capaces de producir resultados de negocio significativos.

Como complemento a la DPO, nace posteriormente la filosofía del empowerment: un contexto de autonomía y motivación que permite el desarrollo de la creatividad e iniciativa de las personas. Edward E. Lawler, uno de los principales impulsores de este estilo de dirección, define el empowerment en cuatro dimensiones: power, information, rewards y knowledge (PIRK). La primera, power (poder), consiste en asegurar que las personas tengan el suficiente poder y los recursos necesarios para lograr las metas acordadas. La segunda, information (información), consiste en facilitar a las personas la información necesaria para lograr sus objetivos. La tercera, rewards (recompensas), está relacionada con los beneficios y las recompensas que el trabajador puede obtener por la consecución de los objetivos. Finalmente, knowledge (conocimiento), consiste en facilitar el desarrollo de las capacidades y los conocimientos del trabajador para que sea capaz de realizar con éxito su trabajo.

Perspectiva cultural

En la década de 1980, tras diez años marcados por la crisis del petróleo, por los malos resultados y por el incremento de la competencia global, el mundo empresarial se encontraba en busca de nuevas ideas y soluciones. Entre las diferentes corrientes de management que surgieron en la época, tres libros lograron captar la atención de gran parte del mundo empresarial y académico: Teoría Z, de William Ouchi; El secreto de la técnica empresarial japonesa, de Richard. T. Pascale y Anthony G. Athos; y En busca de la excelencia, de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. Todos ellos se convirtieron en bestsellers y ejercieron una gran influencia que perdura en nuestros días.

Estos y otros libros, basándose en el estudio de las características de las principales empresas de éxito en todo el mundo, desvelaron entre otros aspectos una realidad que dejó perpleja a una gran parte del universo empresarial: la clave del éxito duradero no reside en unas determinadas estrategias o en una eficiente gestión de recursos; la clave del éxito reside en una dimensión del management desconocida por muchos hasta la fecha, la dimensión cultural. La perspectiva cultural presenta una concepción de empresa que se nutre y vive de un contexto social en el que impacta con unos mecanismos que van más allá del intercambio de bienes y servicios.

Estrictamente hablando, las teorías culturales de la empresa no se inician a finales del siglo xx. Anteriormente, diferentes autores habían escrito ya sobre la relevancia de aspectos culturales en la empresa. El más notable de ellos, Chester I. Barnard, defendió en la década de 1930 que una de las tres principales funciones del ejecutivo es formular, definir e inculcar un propósito común que dé sentido a la organización. Barnard no era un teórico, ni siquiera se puede decir que desarrollase una teoría. Más bien, lo que aportó fue su experiencia práctica como presidente de AT&T, una de las principales empresas estadounidenses. Experiencias como la de Barnard fueron vividas y practicadas por algunas empresas, como Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, General Electric o IBM. Sin embargo, no fue hasta la década de 1980 cuando la dimensión cultural empezó a cobrar verdadera relevancia en el mundo de la empresa.

Actualmente, esta corriente de pensamiento está representada por lo que algunos llaman organizaciones con propósito, caracterizadas por la búsqueda de un para qué más allá del beneficio y la orientación a los stakeholders. Frente a los retos actuales de nuestros días —creciente incertidumbre, disrupción, mayor necesidad de sentido en el trabajo por parte de las nuevas generaciones, digitalización...—, el propósito se presenta como una pieza clave e indispensable para el éxito. Como afirmaba recientemente Larry Fink, presidente y consejero delegado de BlackRock, la empresa de inversión más grande del mundo, «una empresa no puede lograr beneficios a largo plazo sin adoptar un propósito y considerar las necesidades de una amplia gama de stakeholders».

Esta corriente de pensamiento incorpora una nueva forma de entender la empresa que llamamos perspectiva cultural (véase la figura 2.3). Esta perspectiva está formada por tres elementos que componen el núcleo central del propósito y la cultura de una organización: las misiones externas, los valores y las misiones internas. En las misiones externas están representados los stakeholders, cuyas necesidades busca satisfacer la organización (clientes, consumidores, comunidades). En las misiones internas, están representados los stakeholders que contribuyen a satisfacer dichas necesidades (empleados, proveedores, socios, accionistas).

Estos tres elementos están interrelacionados, y por ello deben estar alineados para crear una cultura consistente. En la perspectiva cultural, la empresa es algo más que una máquina o un conjunto de personas con iniciativa y creatividad: es una institución social, engarzada en una comunidad, con una identidad propia caracterizada por unos fines y valores compartidos por los miembros de la organización.

Figura 2.3. Perspectiva cultural

La perspectiva cultural busca generar lo que podríamos llamar ownership o sentido de pertenencia. El ownership va más allá del empowerment. De hecho, muchas empresas que han puesto en marcha programas de empowerment se encuentran con que el problema no es dar más iniciativa a la gente, sino conseguir su compromiso. Para conseguirlo, las empresas deben desarrollar una cultura capaz de generar identificación de las personas con un proyecto y unos valores compartidos.

Este interés por conseguir la identificación y el compromiso de los trabajadores ha provocado la proliferación de ejercicios de reflexión para desarrollar una filosofía y unos valores que den sentido al proyecto empresarial: el para qué de la existencia de la organización. Actualmente, existen miles de empresas que poseen una declaración formal de propósito, y esta tendencia no hace más que crecer. Junto a ello, han proliferado los departamentos y sistemas de comunicación interna que promueven la difusión de estas filosofías por toda la organización.

En los últimos años, han surgido diferentes propuestas para desarrollar culturas con propósito en las empresas. Estas propuestas se basan en crear modelos y símbolos que refuercen los valores que deben promoverse. En esta perspectiva, la reputación de la empresa no es sólo un tema económico, ni siquiera una necesidad para atraer talento. Es un imperativo, una razón de ser, una responsabilidad. Todo ello, obviamente, debe ser reforzado por el discurso de la alta dirección y fomentado con campañas adecuadas de comunicación interna.

Cada vez más empresas se esfuerzan por crear cultura con propósito. Algunas de estas prácticas de éxito son:

Transparencia. «Hay un esfuerzo constante para ser transparente y tener una cultura laboral diversa. Se alienta a las personas a hablar y resolver problemas» (un empleado de Microsoft).
Conciencia social. El voluntariado y la participación comunitaria son pilares de la experiencia del empleado en Salesforce.
Estatus igualitario. El sueldo del director general de Whole Foods Market no puede ser más de diez veces el de un miembro de un equipo promedio.
Proyectos culturales. Se están creando grupos interfuncionales o ágiles para trabajar en proyectos específicos que impulsen el propósito y los valores.
Premios ligados a valores. Sony entrega premios para aquellas personas que han vivido mejor sus valores.

El modelo integral de la empresa

Las tres perspectivas expuestas son complementarias y necesarias para el desarrollo y éxito de una organización. La empresa no se puede explicar exclusivamente por una de estas perspectivas, sino que requiere de todas ellas conjuntamente. La perspectiva mecánica otorga la lógica racional de la planificación y del control necesaria para el funcionamiento de la empresa. La perspectiva orgánica incorpora la creatividad y la iniciativa de las personas más allá de lo estrictamente planificado. La perspectiva cultural promueve la unidad de la organización a través de un proyecto común capaz de conseguir el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa.

Sin embargo, muchas empresas no acaban de saber cómo integrar la cultura en el día a día de la gestión: los esfuerzos dirigidos a crear propósito (comunicación, discursos, actividades outdoor, premios, carteles, etc.) están desconectados del sistema de gestión, que evalúa por objetivos mayoritariamente económicos.

Se produce entonces una dicotomía en la organización, como un trastorno de doble personalidad en el que dos identidades funcionan por separado. Esta falta de alineamiento entre los objetivos económicos y los culturales acaba minando la confianza y, por lo tanto, la unidad. En el próximo capítulo analizaremos a fondo este problema. La solución, que desarrollaremos en los capítulos siguientes, es crear un sistema de gestión capaz de integrar las tres perspectivas en un único modelo que denominamos modelo integral de la empresa (véase la figura 2.4).

Figura 2.4. Modelo integral

Caso 2. Más allá del negocio

Desde sus inicios, la dirección por misiones (DPM) se ha desarrollado de forma natural en empresas de negocios. La idea del equilibrio y la complementariedad entre la unidad y el beneficio ayuda a las empresas a dar alma a los objetivos. Sin embargo, la DPM también ha despertado el interés de muchas empresas sin ánimo de lucro, como son las asociaciones o las fundaciones de diversa índole. En estas organizaciones, especialmente en las que se mueven en un entorno competitivo, la DPM aporta una metodología para mantener el rumbo y ser fiel al propósito institucional, a la vez que para impulsar una cultura de eficiencia y orientación a resultados. En definitiva, la DPM ofrece un equilibrio entre la dimensión económica y la dimensión institucional.

Esto lo podemos ver, por ejemplo, en el caso de la Asociación de Investigación de la Industria Textil (AITEX) —Instituto Tecnológico del Textil de la Comunidad Valenciana—, que, desde el año 2008, trabaja de acuerdo con la metodología de la DPM. Vicente Blanes, director general de AITEX, cuenta su experiencia:

«En AITEX, las misiones nos han ayudado mucho a crecer y gestionar el crecimiento. Hace doce años, cuando empezamos con la implementación, AITEX tenía un total de 132 empleados y unos ingresos de explotación de 12,2 millones de euros. Este año 2020, cerramos con unos ingresos de explotación por encima de 30 millones de euros, 300 empleados en España y 30 más fuera de España, con oficinas en ocho países. Todo ese crecimiento se ha desarrollado en una etapa profesional preciosa que hemos vivido, en la que nos ha ayudado mucho la dirección por misiones.

»Si tuviera que poner un titular, diría que la dirección por misiones consiste en crear un caldo de cultivo y, luego, una sistemática para que cada persona de la organización saque el líder que lleva dentro. A mí, esto es lo que me mueve, es lo que hacemos en nuestras vidas particulares. ¿Por qué no somos capaces de que cada persona de la organización lo haga cuando viene a trabajar? Para mí, la misión es como un faro. Nos ha ayudado mucho para el enfoque al cliente, el trabajo en equipo, el crecimiento de nuestros empleados... y para dar el mejor servicio con rigor y proximidad a las empresas del sector textil, que son la razón de ser de nuestra existencia. Nos ha ayudado en la descentralización de la toma de decisiones, en crear unidades autónomas e independientes que se coordinen entre ellas... Y todo esto siempre mirando al faro, que es nuestra misión.

»Para una organización como la nuestra, esto es fundamental. Como asociación privada, tenemos un consejo rector —órgano máximo de gobierno— formado por más de veinte CEO de empresas textiles. Tenemos diversas unidades de negocio, varios grupos de investigación, diversas líneas de servicios de alto valor añadido, operaciones en varios países... Sin unas misiones claras y compartidas, esto sería como una orquesta desafinada. No sonaríamos bien. Las misiones cosen y armonizan nuestros compromisos con nuestros colectivos clave, unen y orientan la organización. Así es como cumplimos con nuestra misión para con las empresas de los sectores textil y cosmético (este último lo hemos incorporado recientemente), y para con el territorio, al mismo tiempo que competimos en la primera liga de los centros tecnológicos a nivel mundial.

»Yo siempre explico a mi gente —continúa Vicente— que cien personas orientadas a una misión rinden como ciento cincuenta, pero cien personas que nos esforzamos pero que no estemos orientados a la misión rendimos como sesenta o setenta. En este caso se pierde la energía, como el efecto de la fuerza de rozamiento en física. La diferencia es abismal. La pregunta clave es: ¿cuántos líderes tienes en la organización? Debería ser por lo menos el 80 por ciento de la gente. Nosotros creemos y defendemos la idea de llevar el liderazgo a toda la organización. En definitiva, la dirección por misiones nos da lo que nosotros llamamos la segunda autovía, la que va del corazón a la acción, que no es que sume, sino que multiplica a la primera (de la razón a la acción), que es nuestra contribución a la misión desde nuestras capacidades, dones y habilidades».

Los límites de la dirección
por objetivos

En el momento actual, muchas empresas se encuentran en una situación de profunda incongruencia. Por un lado, sus planteamientos de propósito y valores han evolucionado profundamente hacia una corriente que podríamos denominar humanista, según la cual, la empresa es una institución humana al servicio de la sociedad, «producto natural de una serie de necesidades sociales». Por otro lado, sus sistemas de gestión, en su mayoría regidos aún por la dirección por objetivos (DPO), no han experimentado el mismo nivel de evolución y siguen orientados hacia la maximización del beneficio para el accionista, quedando el resto de las realidades —servicio al cliente, desarrollo de talento e incluso donaciones a la comunidad— como medios para conseguir un mayor beneficio económico. Salvo casos excepcionales, el plano cultural está desconectado de la realidad de la gestión y esto acaba generando problemas de reputación y deterioro en el nivel de unidad en la empresa.

Durante siglos, no ha sido necesario contar con un talento realmente comprometido con el proyecto de la empresa. Bastaba con tener y retener la mano de obra necesaria, incluida la directiva, con una motivación suficiente. Este objetivo se conseguía mediante una planificación de las necesidades de talento a corto y medio plazo, y ofreciendo un sistema de incentivos económicos por encima del nivel de mercado. Pero las dinámicas competitivas requieren cada vez más de un talento que sienta el proyecto empresarial como propio, de modo que su comportamiento se parezca más al comportamiento de un emprendedor que al de un asalariado.

Para conseguir este nivel de compromiso, se han propuesto distintas herramientas de gestión que pretenden enriquecer a la DPO, como el balanced scorecard, la gestión de competencias, los programas de gestión del cambio, las métricas de employee experience, etc. Sin embargo, algo no acaba de funcionar. Los impulsores de la nueva cultura se enfrentan con una velada resistencia al cambio, actitud según la cual, al final, la última palabra la tienen los objetivos financieros. Los resultados suelen ser desalentadores: la implantación de los cambios es lenta y no llega a dar los frutos esperados.

El problema de fondo es que las nuevas herramientas no acaban de desmontar la prioridad de los resultados económicos y, por tanto, no son coherentes con un mensaje de compromiso con la misión. Y ¿qué grupo de trabajadores puede sentir ilusión o compromiso por un proyecto que consiste primordialmente en maximizar el beneficio de los accionistas, a no ser que sean ellos mismos accionistas? En el siglo pasado se probaron ya varias modalidades de talento-accionista: las cooperativas y las stock options (remuneración en acciones). Salvo raras excepciones (que tienen más que ver con la cultura que con el incentivo), estas modalidades de compromiso no han sido especialmente exitosas.

Debido a su anclaje en la DPO, las nuevas herramientas no generan compromiso, sino un refinamiento de la presión tradicional de la DPO que se va proyectando hacia abajo por la cadena de mando. Esta presión, al percibirse como una amenaza, tiene un efecto negativo y paralizador. La gente tiende a parapetarse y a defenderse de las presiones de arriba creando colchones (o espacios de seguridad) para poder seguir rindiendo al ritmo esperado (es decir, para conseguir el cumplimiento de los objetivos propuestos..., en un también más refinado ejercicio de cumplo-y-miento). Esta desviación entre comportamientos esperados y reales que producen las herramientas basadas en la DPO nos lleva a la conclusión de que la filosofía de fondo de la DPO ha tocado techo.

Los problemas de la dirección por objetivos

Como hemos visto en el capítulo segundo, la dirección por objetivos (DPO) supone un gran avance frente a la pura visión mecanicista de la empresa del siglo xix. Este sistema define para cada individuo las principales áreas de responsabilidad en términos de los resultados que se esperan de él, y usa estas medidas como guía de acción, así como para evaluar la contribución de cada uno de los miembros de la organización. Para que cada uno pueda realizar la contribución acordada, se le debe garantizar un mínimo de delegación, o lo que se ha llamado posteriormente empowerment: recursos, información, capacidad de decisión y conocimientos necesarios. Además, si consigue los objetivos, se le deberá recompensar adecuadamente.

Esta filosofía de gestión está diseñada originalmente para producir un comportamiento autónomo que promueva la iniciativa y la creatividad en favor de la empresa. En teoría, este sistema debería hacer aflorar todo ese potencial humano que quedaba inutilizado con la dirección por tareas tipo «ordeno y mando». Es cierto que la investigación ha demostrado que la DPO tiene limitaciones —como su tendencia a distanciar a la empresa del mercado, el fomento de comportamientos poco éticos, o el descenso del rendimiento en entornos inciertos—, pero existe una gran evidencia empírica de más de cincuenta años que, en términos generales, corrobora la eficacia de los objetivos tanto a nivel individual como a nivel de objetivos de equipo. Al final del día, como defiende la investigación de manera sostenida, «tener objetivos es mejor que no tenerlos».

Sin embargo, cuando se aplican estos principios en una organización en la que hay un bajo grado de compromiso del personal con la empresa, el trabajador tiende a parapetarse en los objetivos y a limitarse al cumplimiento de lo pactado. Un ejemplo típico podría ser el del comercial que ha de vender cien unidades al año de un producto cualquiera (pongamos coches, por decir algo). Si cuando falta un mes para acabar el año, en noviembre, ya ha cubierto sus objetivos, es probable que se le planteen dos alternativas: irse un mes de vacaciones o bien seguir vendiendo. Un buen vendedor, normalmente seguirá vendiendo; pero lo más seguro es que, si puede, esas ventas «extra» aparecerán en enero. ¿Por qué? Porque como le diga al jefe que ha vendido ciento quince coches este año, los objetivos del año siguiente serán ciento veinte, y el vendedor no quiere arriesgarse a tener unos objetivos tan altos. En su lugar, se presentará al jefe en enero con los objetivos cumplidos de cien (y quince coches en la recámara que se contabilizarán adecuadamente una vez se hayan negociado a la baja los objetivos del año siguiente).

Este proceso, comúnmente conocido como colchón, no ocurre sólo en el nivel más bajo de la organización. Es muy común que el jefe del vendedor, a su vez, tenga otro colchón, y así sucesivamente hacia arriba. El resultado es que, al final, el directivo a tres niveles de distancia no sabe ya cuál es la realidad (y, mucho menos aún, el alto directivo en empresas grandes). A pesar de todo, desde arriba se intenta —aunque a veces sea dando palos de ciego— exprimir al máximo a los de abajo, porque la presión es alta (y los jefes también necesitan construir su colchón de seguridad ante los accionistas).

Cuando esto sucede, el sistema, en vez de potenciar la máxima contribución del trabajador, cae en un círculo vicioso de negociación sobre los objetivos. El trabajador intentará negociar los objetivos a la baja, y el directivo, al alza. El conflicto se resolverá con la imposición desde arriba y el control externo. Este problema es una enfermedad de la DPO que ya fue advertida en la década de 1950 por el propio Drucker: «Nuestra nueva habilidad de producir información medible hará posible el autocontrol; si se utiliza así, llevará a un avance tremendo en la efectividad y en los resultados. Pero si se abusa de esta nueva habilidad para imponer control desde arriba, la nueva tecnología producirá un daño incalculable y disminuirá la efectividad de los directivos».

El problema no es de los objetivos en sí, sino del mal uso de los mismos que se ha generalizado a través del sistema de dirección por objetivos (DPO). De hecho, para muchas empresas, especialmente las más maduras, la DPO es un método agotado del que difícilmente pueden esperar más que unos mediocres incrementos porcentuales sobre los años anteriores. Además, la DPO no tiene una salida interna al problema de la falta de compromiso del trabajador, porque se basa en una dinámica que no contempla esa variable. La DPO supone una relación directa entre presión del sistema y rendimiento del sistema (véase la figura 3.1): es decir, si necesito más beneficios, tengo que presionar más (lo que incluye mayores incentivos y también mayores castigos). Sin embargo, en la realidad, esto sólo es cierto al principio. A partir de ciertos niveles de presión, la gente se defiende y, en casos de presión muy alta, puede acabar boicoteando todo el sistema. El problema más grave es que la DPO sólo sabe incrementar los resultados a base de incrementar la presión. Y llega un momento en que, a base de dar tantas vueltas a la tuerca, el sistema se pasa de rosca...

Figura 3.1. Rendimiento y presión del sistema

Esta realidad puede verse, por ejemplo, en los estudios de Aranda, Arellano y Dávila que, durante cuatro años, estudiaron el rápido crecimiento de una compañía de viajes que pasó de 244 a 390 agencias. Comparando las nuevas agencias y las agencias maduras observaron que la DPO tenía efecto positivo en las primeras (estimulando objetivos ambiciosos) pero no en las agencias maduras. Esto se debía a que, con el paso del tiempo, las agencias tendían a disminuir su compromiso con el mercado y se limitaban a poner objetivos basados exclusivamente en los resultados del año anterior.

A juzgar por los resultados que observamos a diario, la DPO y el empowerment están muy lejos de haber conseguido aflorar todo el potencial del trabajador. La causa principal es que, cuando no hay un alto grado de compromiso, el mayor grado de responsabilidad o poder otorgado es del todo infructuoso, y la DPO se convierte en una herramienta más de control externo. En nuestra opinión, aunque la DPO y el empowerment son un gran avance en la gestión de empresas, su capacidad de producir resultados acaba allí donde empieza la falta de compromiso de los miembros de la organización. El problema de hoy no es ya tanto el empowerment, sino el ownership: el sentido de pertenencia y el sentido de propósito.

Otra consecuencia de la DPO es que, con el tiempo y la presión suficiente, el sistema acaba rompiendo la comunicación en la empresa. En un principio, el sistema estaba pensado para generar una mejor comunicación y entendimiento tanto a nivel vertical —a lo largo de la línea jerárquica— como a nivel transversal —entre departamentos o unidades de un mismo proceso—. La realidad actual es más bien la contraria. Continuamente oímos comentarios como «no puedo comunicarme con mi jefe» (no se trata, obviamente, de que no le funcione el teléfono), «trabajamos en silos incomunicados», «lo que hace falta es un poco más de trabajo en equipo».

La rigidez de los objetivos personales y departamentales acaba generando falta de cooperación entre las personas y los departamentos. Esto se debe a que la motivación de los objetivos no se dirige al bien común, sino al bien particular. Cada vez más investigaciones demuestran que la presión por los resultados acaba teniendo efectos negativos en el rendimiento. Por ejemplo, los estudios de Heidi K. Gardner sobre setenta y ocho equipos de auditoría y consultoría muestran una relación negativa entre la presión y la voluntad a cooperar. En un estudio reciente, Michael S. Gary et al. demuestran que se produce un efecto negativo sobre el compromiso y el rendimiento cuando los jefes imponen los objetivos.

Como venimos diciendo, el problema no está en los objetivos, sino en cómo se utilizan los objetivos y, aún más, en para qué se utilizan los objetivos. Porque, probablemente, la principal limitación de la DPO en nuestros días es que no generan sentido de propósito. De hecho, en un contexto en el que falte un sentido de propósito compartido, la DPO va rompiendo poco a poco la empresa: vertical y transversalmente. A lo largo de la línea jerárquica, la DPO produce enemigos potenciales nivel a nivel: el jefe presiona y desconfía de la información del subordinado. El subordinado se defiende como puede y trata de burlar la presión del jefe de mil maneras. A su vez, este subordinado es jefe de otros trabajadores de nivel inferior. Y se repite de nuevo la dinámica.

A nivel transversal, la DPO produce enemigos potenciales con todos los que comparten interdependencias o procesos. El departamento de ventas se queja del de producción por su falta de flexibilidad, y el de producción se queja del de planificación por su falta de previsión, mientras que el departamento de planificación se queja del de ventas por no pasarle los datos a tiempo. La empresa está resquebrajada, y se hace cada vez más difícil de manejar. Setenta años después, seguimos enfrentados a la tautología de Chester I. Barnard: «La voluntad de cooperar [...] no puede desarrollarse sin un objetivo de cooperación».

Este efecto negativo de los objetivos ha sido ya discutido por varios expertos, por ejemplo, W. E. Deming, uno de los impulsores más conocidos de los sistemas de calidad:

La idea de la evaluación por resultados es fascinadora. El sonido de las palabras cautiva la imaginación: paga por los resultados obtenidos; consigue aquello por lo que pagas; motiva a tu gente para que den lo mejor de sí mismos, para su propio provecho. El efecto es exactamente lo contrario de lo que estas palabras prometen. Cada uno se empuja a sí mismo hacia delante, o intenta, por su propio bien, crear su espacio de seguridad. La organización es la que pierde.

A estas problemáticas, causadas por el mal uso de los objetivos, se le suma también una limitación que, especialmente en nuestros días, tiene mayor relevancia. Se trata de la incapacidad de la DPO de adaptarse a entornos inciertos y cambiantes. La DPO se estructura en el sistema de presupuestos de la empresa, normalmente anuales. A medida que el ejercicio avanza y cambian las circunstancias, los objetivos pueden haberse quedado grandes o pequeños, o haber perdido sentido en su totalidad. En estos casos, el presupuesto se convierte en el mayor freno a la innovación: no hay presupuesto para las nuevas ideas; en cambio se puede gastar en temas no relevantes precisamente porque «hay presupuesto», y si no lo gastamos nos lo quitarán el año que viene.

Esta evidencia puede verse, por ejemplo, en los estudios de Harms sobre empresas tecnológicas con base en Alemania. Durante cuatro años, el investigador estuvo analizando la evolución de 165 startups sometidas a alta incertidumbre y rápido crecimiento. Las encuestas realizadas con directivos y fundadores, contrastadas con los datos de resultados económicos, demostraron que no había diferencia entre las empresas que tenían o no tenían DPO y que, en el caso de las primeras, la DPO tenía un efecto negativo sobre la capacidad de innovación. La reciente crisis de la COVID-19 ha puesto palpablemente de manifiesto esta realidad para una gran cantidad de empresas. Para muchas de ellas, con pérdidas de facturación de dos dígitos en cuestión de días y una situación de total incertidumbre, la DPO dejó rápidamente de ser una referencia válida.

Estas evidencias empiezan a revelar que la efectividad demostrada por la DPO en el siglo xx parece no ser la misma en un siglo xxi marcado por la incertidumbre, la disrupción y el cambio constante, al que se suma la mayor preocupación de las nuevas generaciones por el sentido del trabajo y el impacto social de la empresa. Recientemente, algunos autores han propuesto mejoras a la DPO tales como la revisión más frecuente de objetivos o una mayor transparencia, pero, en nuestra opinión, estas soluciones son insuficientes. Como ya hemos resaltado, el problema no son los objetivos en sí mismos, sino la forma en que se usan (control versus autonomía), cómo se adaptan al contexto de la empresa (estable versus incierto) y, sobre todo, el para qué del sistema. De hecho, un sistema de DPO bien desarrollado puede ser muy útil, y en muchos casos puede resultar necesario y compatible con la DPM. Ahora bien, como afirma Birkinshaw tras analizar compañías que han mantenido altos niveles de propósito y beneficio a lo largo del tiempo (como Tata, HCL Technologies, Novo Nordisk o Whole Foods), los sistemas de objetivos, per se, no tienen capacidad de generar sentido de propósito, y necesitan de elementos que refuercen y eviten que el sistema se centre exclusivamente en los resultados económicos.

Culturas «a medio gas»

La pregunta no ha cambiado en setenta años: ¿cuál es el objetivo de cooperación? Mientras el propósito siga siendo únicamente la maximización del beneficio para el accionista (o mientras siga percibiéndose como si lo fuera), la empresa no conseguirá obtener el máximo potencial de las personas. Alternativas como la responsabilidad social corporativa o las prácticas de felicidad en el trabajo pueden generar un cierto orgullo de pertenencia y un halo de modernidad útil para el employer branding (la imagen de la empresa en el mercado de trabajo), pero no son soluciones que generen un auténtico compromiso con el proyecto de empresa. La solución tiene que incluir un propósito coherente y profundo, junto con valores de autenticidad e integridad que promuevan un sentido de misión en el trabajo. Pero esto no es tan fácil de conseguir. Muchas empresas se encuentran en el camino correcto, pero están estancadas y parecen no avanzar.

Una cosa es definir una determinada cultura (propósito, valores, principios, políticas...) y otra muy diferente es conseguir implementarla de manera efectiva. Esta realidad puede verse, a escala mundial, en diversas investigaciones. Las últimas encuestas de Gallup sobre el compromiso de 6,5 millones de empleados de 155 países de los cinco continentes, por ejemplo, ofrecen una imagen de la situación actual que distingue tres tipos de empleados:

Comprometidos. Los empleados están involucrados y entusiasmados con su trabajo y su empresa; impulsan el rendimiento y la innovación, y hacen avanzar a la organización.
No comprometidos. Los empleados están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su compañía. Dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo.
Desconectados activamente. Los empleados no sólo están descontentos en su trabajo, sino que están resentidos porque sus necesidades no se están cumpliendo.

Del total de la muestra, sólo el 15 por ciento están comprometidos con sus empresas; dos tercios no se sienten comprometidos (67 por ciento); y el 18 por ciento están activamente desconectados.

Figura 3.2. Estado global de la fuerza laboral (Gallup)

Desconectados activamente

No comprometidos

Comprometidos

18 %

67 %

15 %

Esta realidad ha sido también objeto de estudio en nuestras investigaciones realizadas sobre más de doscientas empresas de diferentes tamaños y sectores. A partir de encuestas y entrevistas, hemos podido comprobar que, a pesar de los esfuerzos que muchas empresas realizan por desarrollar una cultura propia, la realidad en la mayoría de los casos está muy por debajo de lo que se podría esperar. A continuación presentamos una selección de las problemáticas culturales significativas:

Desconocimiento del propósito de la empresa. A pesar de que muchas organizaciones tienen algún tipo de declaración formal de principios y prioridades, son pocos los trabajadores que las conocen realmente, y son menos aún los que afirman que tengan verdadera repercusión en el día a día de su trabajo.
Desconcierto acerca de los valores de la organización. Un patrón común observado es la falta de credibilidad acerca de los valores organizativos. O bien son desconocidos, o bien se afirma que existe una gran distancia entre lo que se predica y lo que realmente se practica.
Deficiente comunicación vertical. La mayoría de las empresas analizadas poseen herramientas de comunicación, e incluso algunas tienen departamentos encargados específicamente de esta función; sin embargo, la comunicación se percibe insuficiente o confusa, especialmente en los niveles inferiores.
Deficiente comunicación transversal. La información entre departamentos no fluye de manera natural. Es común la queja de que, entre departamentos, no existe voluntad de dar información. Esto dificulta y entorpece el trabajo de unos con otros. Algunos la definen como una barrera invisible que promueve la opacidad entre áreas.
Falta de cooperación. Cada área trabaja como silos estancos en los que la cooperación sólo se da en determinadas cuestiones preestablecidas o es forzada mediante grupos de trabajo transversales. Falta proactividad para cooperar, cada uno «va a lo suyo» y sólo se preocupa por los demás cuando hay algún problema o a la hora de «buscar culpables».
Resistencia al cambio. A pesar de vivir en un entorno cada vez más cambiante, los empleados se resisten a adaptarse a los cambios, generando lentitud en la toma de decisiones y falta de capacidad para dar respuesta a las necesidades del mercado.

Estas evidencias confirman que hay mucho espacio de mejora para las empresas en el terreno cultural y que, en general, la cultura en la empresa está «a medio gas».

Más allá de la dirección por objetivos

En nuestra opinión, para conseguir una mayor unidad en la organización, las empresas deben crear un nuevo contexto organizativo centrado en un propósito trascendente en el que la gente trabaje con sentido de misión. Y este cambio no se va a producir con nuevos eslóganes o parches comunicativos: hacen falta nuevos sistemas de gestión que, de una vez por todas, superen los límites de la DPO. No se trata de un mayor control o de poner una mayor presión sobre el sistema, sino de lograr que las personas tengan un mayor compromiso y sentido de pertenencia, más allá de sus propios objetivos personales. En un contexto en el que se trabaja con un propósito claro y motivante, los miembros de la organización no buscan crear colchones o parapetarse en el cumplimiento de unos objetivos, y, lo que es aún más importante, cooperan trabajando en equipo de modo natural.

Esta meta no es un ideal teórico, alejado de la realidad y prácticamente inalcanzable; por el contrario, es la manera natural en la que las personas buscamos desarrollar con libertad todo nuestro potencial. Podemos observar esta realidad en entornos tan reales como el familiar, de amistad o lúdico. En estos contextos, las personas se sienten unidas por motivos comunes y no les parece nada extraño realizar esfuerzos por contribuir a un propósito común. Esto ocurre porque, sin darse necesariamente mucha cuenta, actúan con sentido de misión, con un para qué que va más allá de cubrir sus propias necesidades extrínsecas.

Es una pena comprobar que muchas de estas personas, al cambiar a un contexto empresarial regido por la maximización de beneficio, se transforman en seres oportunistas, vengativos, recelosos y calculadores en extremo. Es una pena, y no sólo por la pérdida de potencial humano, sino aún más por la pérdida de felicidad que produce en ellos el empobrecimiento del contexto. La solución no consiste en hacer de las empresas centros de diversión, ni de poner más o menos futbolines en la sala de recreo de la empresa. Se trata de dar un valor al trabajo de las personas que vaya más allá del bolsillo del accionista y genere un auténtico compromiso.

La dirección por misiones (DPM) no significa una ruptura total con la DPO, puesto que, como afirman muchos expertos, la solución no es eliminar los objetivos, sino desarrollar un nuevo enfoque de gestión basado en un propósito trascendente. Para poder entender mejor la DPM, en el próximo capítulo desarrollaremos más a fondo el para qué de la empresa y cómo debe definirse un propósito para generar un auténtico compromiso en los empleados.

Caso 3. «Nos faltaba algo...»

Industrial Química del Nalón es una empresa asturiana del sector carboquímico perteneciente al Grupo Orejas, un conglomerado empresarial presente en varios sectores. Fundada en 1943, en los años posteriores a la guerra civil española, la empresa sobrevivió con éxito a lo largo de los años llegando a ser una de las principales empresas químicas de la región, con amplia proyección en el mercado internacional.

Durante la primera década de este siglo, con el objetivo de profesionalizar la gestión y mejorar los procesos productivos, la empresa emprendió varios programas de cambio basados en la dirección por objetivos (DPO) y herramientas lean manufacturing. Los cambios tuvieron buenos resultados desde la perspectiva económica, y se lograron fuertes ahorros y mejoras significativas en términos de productividad y eficiencia. Sin embargo, a los pocos años, el equipo de dirección veía que estos avances estaban llegando a su tope. Las nuevas herramientas eran insuficientes para enfrentarse a los retos relacionados con la cultura de la organización, fuertemente marcada por su elevada sindicalización y por la dificultad de consolidar el liderazgo en los equipos.

En 2011, la empresa comenzó a desarrollar la dirección por misiones (DPM), con el objetivo de que la dimensión humana, que siempre había estado presente en los principios de la compañía y de sus accionistas, llegase a toda la organización e impregnase todas las acciones de sus técnicos y operarios. Jaime González-Baizán, quien fue director general de la compañía entre 2007 y 2019, nos contó su experiencia:

«Había varios procesos en los que necesitábamos modernizarnos. La empresa tenía fortalezas tremendas tecnológica e industrialmente, pero había otras áreas en las que tenía debilidades importantes. Estábamos muy focalizados en lo técnico, pero mucho menos en las personas. Había muchos departamentos estancos. En los últimos años, apoyados en el lean manufacturing lanzamos una serie de programas y talleres. Empezamos a implementar lo que llamamos el DOPA, una manera de desplegar los objetivos a diferentes niveles de forma que todo el mundo esté conectado con los objetivos de la empresa. Implementamos las 5S, herramientas de resolución de problemas, lean “seis sigma” y unidades autónomas de trabajo. En fin, un montón de actividades, como se puede ver.

»Todo esto funcionaba, y generaba ahorros importantes todos los años, pero teníamos problemas. La realidad es que nos costaba sacar los objetivos, y no lográbamos hacer un cuadro de mando que nos funcionara en la práctica, porque la gente no le veía el valor. Yo lo que vi es que el que supieras técnicamente cómo hacer las cosas no generaba necesariamente unidad ni liderazgo. Nos faltaba algo. Y ahí fue cuando descubrimos la dirección por misiones.

»Profundizar en las misiones nos ha dado una comprensión más profunda de nuestra “razón de ser” como empresa. Nos facilita el cribado de oportunidades e iniciativas... Antes, todo lo que entraba se estudiaba. Ahora nos preguntamos: ¿encaja o no encaja en nuestras misiones? De esta forma, vemos con más claridad para qué estamos aquí. Ha abierto la perspectiva a los departamentos y sus directores. Por ejemplo, antes era difícil pensar que [el departamento] comercial tenía un rol importante en recursos humanos o que [el departamento de] finanzas tenía un papel importante en la atención y la relación con los clientes. Empezamos a mirar el trabajo de una manera diferente. La forma de definir los objetivos mejoró sustancialmente, y creo que eso es un buen termómetro. Y también se ha notado en el cuadro de mando. Ahora, todos los departamentos tienen su cuadro de mando, saben de dónde surge y, sobre todo, saben por qué lo necesitan. Ha producido un gran acercamiento entre las personas, entre los departamentos, entre las fábricas. Empiezas a buscar muchísimas más razones para estar juntos, y yo creo que eso es muy bueno».

Apoyados en la dirección por misiones, el equipo de dirección lanzó varios programas de liderazgo y coordinación entre las áreas, y se emprendieron nuevos retos e iniciativas, tanto de desarrollo de la propia actividad como de diversificación en otros negocios. En pocos años, impulsando con fuerza la unidad de la organización y el liderazgo de los equipos, la empresa consiguió ser mucho más eficiente en sus procesos, crear sólidas relaciones de largo plazo con sus clientes y proveedores principales y, finalmente, y como consecuencia de todo ello, logró excelentes resultados económicos.

«En definitiva —continúa Jaime—, las misiones tienen que entrar en el núcleo del trabajo, en el corazón de la empresa. La dirección por misiones no es un evento, es algo que cada persona tiene que llevar a su trabajo diario. Es importante lograr que los escépticos compren esto y llegar a todos. Cuanto más trabajas en la dirección por misiones más te das cuenta de que, si la persona está en el centro de la empresa, entonces hay que trabajar mucho más en la persona. El reto es conseguir cómo logramos que el operario tenga las misiones en su cabeza y que cada equipo tenga unas misiones de equipo que reflejen cómo contribuyen a las misiones de la empresa.»

4

El para qué de la empresa

Parece lógico pensar que una organización y sus miembros tienen claros los fines de la entidad a la que pertenecen. Sin embargo, la realidad no siempre es así. A menudo, suele haber una gran confusión y disparidad de opiniones al respecto, incluso en el mismo seno del consejo o del comité de dirección. El problema es que, cuando no se tienen claros los fines y, por tanto, las prioridades, la organización se deja llevar por la corriente utilitarista de la maximización de beneficios para el accionista. De hecho, la corriente utilitarista no es sino la consecuencia, por defecto, de la falta de dirección hacia unos fines específicos. Por ello, una empresa utilitarista es una empresa oportunista, sometida a los vaivenes del corto plazo.

Entre otros problemas, la cultura oportunista hace imposible la cooperación. Como ya afirmó Barnard en la década de 1930: «La voluntad de cooperar [...] no puede desarrollarse sin un objetivo de cooperación. Sin este objetivo no pueden saberse ni anticiparse los esfuerzos específicos que serán requeridos de los individuos ni, en muchos casos, qué satisfacciones les van a producir. A este objetivo lo llamamos propósito de la organización». Por tanto, sin propósito compartido no hay cooperación. Y, sin cooperación, es muy difícil aprovechar al máximo el talento de la organización.

David Packard, uno de los fundadores de Hewlett Packard, nos muestra un buen ejemplo de la relevancia de tener un propósito compartido. En 1960, a los veintitrés años de la fundación de la empresa, Packard iniciaba así el discurso de apertura de un programa de desarrollo directivo:

En primer lugar, quiero hacer referencia al para qué existe una empresa. En otras palabras, ¿para qué estamos aquí? Creo que mucha gente supone, equivocadamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Si bien éste es un importante resultado de la existencia de una empresa, nosotros tenemos que ir más allá y encontrar las verdaderas razones de nuestra existencia. [...]

Podéis mirar a vuestro alrededor y todavía ver gente sin otro interés que el dinero, pero los motivos que subyacen vienen del deseo de hacer algo más —hacer un producto, dar un servicio—. En general, hacer algo de valor. Con estos pensamientos en mente, vamos a tratar sobre el porqué de la existencia de Hewlett Packard.

Al igual que Hewlett Packard, la gran mayoría de las empresas que han realizado esfuerzos por desarrollar una cultura competente —y lo han hecho seriamente— han comenzado planteándose para qué existe su empresa. La definición de los fines de una empresa no es una tarea sencilla de abordar, especialmente cuando la propiedad o el gobierno de la organización recae sobre varias personas. Sin embargo, y a pesar de las dificultades de este ejercicio, no es una tarea infructuosa: siempre vale la pena.

El beneficio como medio o como fin

El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir los fines de la empresa es entender qué papel juega el beneficio en el para qué de la empresa. Tanto en la literatura de management como en las diferentes entrevistas y conversaciones que hemos mantenido con directivos de empresas, encontramos tres formas distintas de entender el beneficio.

La primera es la maximización del beneficio como el único fin de la empresa. Desde Adam Smith hasta la fecha, no han faltado quienes afirman que la empresa debe limitarse exclusivamente a la búsqueda del beneficio. Cualquier otra acción que realice la empresa, por tanto, debe ser entendida como un medio para lograrlo. El más notable entre los defensores de esta postura es Milton Friedman, quien afirmaba a inicios de la década de 1960:

Existe una sola responsabilidad social de la empresa: utilizar sus recursos y emprender actividades encaminadas al aumento de los beneficios, en tanto que respete las reglas del juego y entre en franca y libre competencia, sin engaño ni fraude.

Esta concepción ha estado presente en el mundo de la empresa durante décadas, especialmente promovida por unos mercados de capitales que ven las empresas como activos que se compran y venden. En la actualidad, esta cuestión sigue siendo objeto de discusión y debate en foros políticos, académicos y empresariales.

La segunda forma de entender el beneficio mantiene que éste es un fin de la empresa que coexiste con otros fines. Para muchos, la empresa debe aportar una contribución más allá del beneficio: dar un servicio a personas, colectivos o a la sociedad en general. A través de la actividad empresarial se satisfacen una o varias de las necesidades de los diferentes stakeholders: clientes, empleados, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad en la que actúa. Algunas contribuciones pueden parecer más nobles o más ricas que otras. Sin embargo, valorar moralmente la mayor o menor bondad de la actividad no es el propósito de este libro. La cuestión que queremos poner de relieve es que, para muchas empresas, la contribución que realizan a sus diferentes stakeholders es un fin en sí mismo, que coexiste con el fin de la obtención del beneficio. De hecho, ésta es la interpretación más común que hemos encontrado en la investigación sobre declaraciones corporativas.

La tercera forma de entender el beneficio defiende que éste no es ni siquiera un fin en sí mismo, sino un medio para dar cumplimiento a otros fines. «El beneficio es una condición necesaria para la existencia y un medio para fines más importantes, pero no es un fin en sí mismo para muchas de las compañías visionarias. El beneficio es como el oxígeno, la comida, el agua o la sangre para el cuerpo; no son lo fundamental de la vida, pero, sin ellos, no hay vida.»

La concepción de los fines no es un ejercicio teórico, sino que tiene un impacto directo en las prioridades y en las decisiones, y acaba afectando a toda la realidad empresarial. Por ejemplo, una empresa puede establecer el beneficio como su único fin y, por tanto, entenderá a los proveedores, empleados y clientes como un medio para lograrlo; o puede abrazar un propósito basado en sus proveedores, empleados y clientes y entender el beneficio como un medio. El orden de los factores genera una gran diferencia. ¿Qué empresa preferirán los empleados, proveedores y clientes? Incluso nos podemos preguntar: ¿qué empresa preferirán nuestros accionistas? Porque entender el beneficio como un medio y no como un fin puede resultar, al final, en un beneficio más alto. Con este planteamiento podemos encontrar, por ejemplo, a la compañía Hallmark: «Nosotros creemos que los resultados financieros son algo imprescindible, no como un fin en sí mismo, sino como un medio para dar cumplimiento a nuestra misión». (Hallmark Cards Inc., Beliefs & Values.)

El peligro de la simplificación

El beneficio puede ser un fin para muchas empresas, pero ¿es el único? La respuesta la deben dar los directivos, porque los fines los deciden quienes están al mando de la nave. Un único fin, como puede ser el beneficio, simplifica la toma de decisiones. La realidad se hace lineal, de una dimensión: se avanza o se retrocede, se gana o se pierde. Sin embargo, no todas las realidades son lineales. Sin ir más lejos, nosotros vivimos en una realidad tridimensional (sin contar la dimensión temporal). Reducir nuestra realidad a dos dimensiones, como ocurre en las pantallas, está bien para hacer simulaciones, o para los videojuegos, pero no acaba de capturar la riqueza de nuestra experiencia real.

La realidad empresarial ha cambiado notablemente en lo que va de siglo. Cuando, en el siglo pasado, era suficiente con tener mano de obra (barata, si era posible), el cliente se limitaba a una zona geográfica, y la reputación no era un tema central, podíamos simplificar la realidad limitándola a un planteamiento de eficiencia económica. Sin embargo, en el mundo actual, muchos de estos actores se han convertido en fundamentales y no pueden ignorarse sin peligro. En este contexto, simplificar en exceso los fines de la empresa puede llegar a atacar frontalmente las creencias de muchas personas involucradas en el funcionamiento de la organización, influyendo negativamente en su motivación y compromiso.

Cuando el beneficio es el único fin, todo lo demás son medios. Imaginemos, por ejemplo, el caso de un hospital privado. Más de un médico nos increparía si afirmásemos que el único fin de su hospital es ganar dinero. En el caso de un hospital privado, el error de la simplificación es bastante claro. Sin embargo, en otros casos en los que la actividad no tenga un carácter social tan marcado, este error puede ser menos evidente. Pero ello no quita que también ocurra, pues la clave de esta cuestión no radica necesariamente en el mayor o menor carácter social de la actividad, sino en la relevancia de los distintos actores para el desarrollo de la actividad que sea.

Por otro lado, definir el beneficio como el único fin de la empresa no es el único peligro de la simplificación. Afirmaciones como «nuestra única razón de ser es el cliente» o «el verdadero fin de la empresa son las personas» pueden conducir al mismo error. Los clientes o las personas pueden ser un fin de la empresa, pero ¿son el único fin? Por lo general, cuando se utilizan estos términos, lo que se pretende es hacer especial hincapié en alguna determinada línea estratégica, más que hacer una declaración formal de fines. Sin embargo, hay que ser prudentes y tener mucho cuidado con estas afirmaciones, pues generalmente son lemas que acaban cayendo en la incongruencia y no hacen más que generar confusión y escepticismo.

Para vencer el peligro de la simplificación, es necesario superar la natural inclinación de plantear los fines de la organización como un dilema: o esto, o lo otro. La clave consiste precisamente en saber entender que no es una elección por eliminación, sino la búsqueda del equilibrio y la complementariedad. De esta forma, se supera la tiranía del «A o B» para pasar a hablar de «A y B». Entonces dejamos de hablar de un único fin y pasamos a hablar de varios fines: el beneficio, y las personas, y los clientes, y los accionistas, etc. Henry Morgan, autor de la misión de Ben & Jerry’s (una de las empresas conocidas mundialmente por su cultura de alto compromiso con las comunidades donde opera), afirmaba durante una entrevista: «La mayoría de las misiones enfocadas a un único aspecto son infructuosas. Éste es el motivo por el que, para Ben & Jerry’s, escribí tres misiones: de producto, económica y social».

Equilibrio y complementariedad

Introducir varios fines en el para qué de la empresa nos lleva a un nuevo problema: cómo encontrar el equilibrio y complementariedad entre varios fines. En principio puede parecer que todos los fines de una empresa deben tener el mismo peso. Sin embargo, en general, la solución a este problema no es tan simple. Encontrar el equilibrio adecuado en cada caso es una parte importante de la definición del propósito de una empresa.

Uno de los desarrollos más conocidos que defiende la perspectiva de equilibrio entre varios fines es la teoría de la creación de valor compartido, de Michael Porter, por la cual la empresa comparte una dualidad de fines económicos y sociales. Esta filosofía, que plantea una manera de «reinventar el capitalismo», ha sido acogida por numerosas corporaciones como Google, Intel, IBM, General Electric, Nestlé, Coca-Cola, Johnson & Johnson o Unilever. Según esta filosofía, las empresas han de buscar iniciativas que, simultáneamente, generen valor económico y progreso en las comunidades donde operan. Esta aproximación está también relacionada con los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), mediante los cuales las empresas tratan de resolver problemas sociales relacionados con el agua, el impacto medioambiental, la educación, la salud, etc.

La búsqueda del equilibrio requiere también el manejo de las tensiones que genera la compatibilidad entre varios fines. Éste es el caso, por ejemplo, de una empresa suministradora de agua que suma al objetivo de vender agua de manera rentable el de fomentar la reducción de su consumo. Estos dos objetivos entran en conflicto, pero no son incompatibles. Tal como demuestran las investigaciones de Battilana sobre cómo gestionar los conflictos en el entorno de propósito dual, la clave está en asumir el compromiso con ambos fines —económico y social— en el centro de sus actividades. ¿Fácil? En absoluto. ¿Imposible? Tampoco. Así lo demuestran numerosas compañías de éxito sostenible.

Podríamos preguntarnos cómo consiguen estas empresas conjugar fines diversos. La respuesta no es sencilla: no hay una metodología común. En su lugar, Battilana establece algunas recomendaciones, como priorizar y monitorizar objetivos en las dos dimensiones; estructurar la organización para apoyar ambos objetivos; contratar empleados comprometidos con ambos objetivos, y practicar un liderazgo que combine ambos fines.

Al final, cada empresa ha de buscar el modo de conjugar las distintas finalidades que entran en juego a la hora de tomar decisiones. Sería más fácil tener un único baremo de decisión: el beneficio, por ejemplo. Pero esa simplificación, además de empobrecer el proceso de decisión, estaría empobreciendo también el para qué de la empresa y, con ello, el compromiso de su gente con el proyecto. Este enfoque puede verse en la transición de muchas compañías que han pasado de ofrecer un determinado producto o servicio a abrazar un propósito social más amplio (véanse los ejemplos en la tabla 4.1).

Tabla 4.1.

Compañía

Posicionamiento tradicional

Nuevo posicionamiento

Nestlé

Comida y bebida

Nutrición

Nike

Calzado y ropa deportiva

Bienestar

IBM

Ordenadores

Información

La teoría de la creación de valor compartido entre un fin económico y un fin social no es la única manera de enriquecer la visión unidimensional de la maximización de beneficios. Como hemos visto más arriba, Ben & Jerry’s desarrolló un propósito con tres misiones: una de producto, otra económica y otra social. En el siguiente epígrafe vamos a profundizar en el tema del propósito multifinal, es decir, con varios fines.

El propósito de la organización

Como hemos visto, uno de los grandes retos de la gestión consiste en encontrar el equilibrio y la complementariedad entre los diferentes fines de la empresa. En adelante, cuando hablemos de fines de la empresa utilizaremos la palabra propósito. En concreto, nos referiremos al propósito de una empresa como la declaración formal de la relación de equilibrio y complementariedad entre los diferentes fines de una organización. Dicho de otra forma, el propósito constituye la síntesis de los fines, el para qué último de la empresa. De esta forma queremos resaltar que los fines de una organización no son diferentes elementos deslavazados, sino que forman entre sí una unidad inseparable. El propósito de una organización no es, así pues, la suma de varios fines inconexos a los que hay que atender (y entre los que hay que repartir el esfuerzo), sino una realidad compleja y rica que abarca varios fines que se apoyan y refuerzan entre sí de múltiples formas.

La formulación del propósito se realiza normalmente mediante frases breves o conceptos que reflejan la esencia de los fines de la empresa. «Aliviar el dolor», «impulsar el bienestar», «dar sentido al trabajo», «mejorar la vida», «inspirar felicidad»... El propósito reconoce la interdependencia del negocio y la sociedad. Por ejemplo, el propósito de Disney es «usar nuestra imaginación para llevar la felicidad a millones»; el de 3M espera «mejorar cada empresa, cada hogar, cada vida»; y el de Google es «organizar la información del mundo y hacer que sea útil y accesible para todos».

Durante los últimos años, varios estudios han demostrado los efectos positivos de generar un propósito en diversos ámbitos, tanto internos como externos. Podemos destacar los siguientes efectos:

Compromiso con la empresa. El propósito se correlaciona positivamente con el compromiso y la satisfacción laboral. (Allan et al., 2019.)
Atracción, motivación y retención del talento joven. «El 60 por ciento de la generación millennial (35 por ciento de la fuente laboral) cree que el objetivo principal de las empresas debe ser “mejorar la sociedad más que generar ganancias.» (Deloitte, 2018.)
Cambio e innovación. «El 84 por ciento de los directivos piensa que tener un propósito compartido hace más exitosos los esfuerzos de transformación.» (HBR, 2015.)
Flexibilidad, agilidad y resiliencia en entornos VUCA. «El 70 por ciento de los directivos dicen que tener un propósito sólido es clave para navegar en entornos VUCA.» (EY-Beacon Institute, 2017.)
Rendimiento económico. «Las organizaciones con un fuerte sentido de propósito tienen más del doble de probabilidades de obtener un rendimiento superior al promedio para los accionistas.» (BCG, 2020.)
Relaciones con clientes y otros stakeholders. «Las organizaciones con propósito aumentan la fidelidad de los clientes en un 52 por ciento.» (EY-Beacon Institute, 2017.)
Reputación y legitimidad. «El propósito impulsa el 13 por ciento de la reputación general de una empresa. El 88 por ciento de las empresas con una sólida reputación también tienen puntuaciones de propósito sólidas.» (Porter Novelli / Cone Purpose Premium Index, 2018.)

Estos resultados nos llevan a la conclusión de que el propósito no es una herramienta más en la organización, como podría ser el plan de comunicación, sino que es una realidad que afecta al mismo corazón de la empresa. Como ya dijo Barnard, el propósito es el objetivo de cooperación que hace posible la organización. Por eso, así como la definición de un equipo es «un conjunto de personas cuyas acciones se coordinan para realizar un objetivo común», podemos definir una organización como «un conjunto de personas cuyas acciones se coordinan para realizar un propósito común».

La diferencia es importante. Por ejemplo, un equipo deportivo (como un equipo de fútbol) tiene un objetivo común (ganar trofeos). En cambio, una organización deportiva (como un club de fútbol), además de que puede tener varios equipos, busca realizar un propósito complejo, que normalmente incluye varios fines relacionados entre sí, como la educación de la juventud, tener un impacto positivo en la comunidad, dar visibilidad a un pueblo o ciudad, etc.

No todas las empresas cumplen esta definición de organización. Algunos autores afirman incluso que una empresa sin propósito no es una empresa: como máximo, podríamos hablar de un negocio más o menos complejo en cuanto a recursos y estructura. Y no todos los empleados de una empresa son realmente miembros de esa organización (aunque pertenezcan formalmente a ella bajo una relación laboral). Para que una persona sea realmente —y no sólo formalmente— miembro de una organización, hace falta algo más que un contrato. Un empleado sólo es miembro de la organización cuando comparte un propósito común con el resto de la organización, independientemente de los motivos y propósitos personales que le hayan llevado a pertenecer a esa empresa.

Propósito y sentido de propósito

Los resultados que hemos resumido en el epígrafe anterior pueden chocar a quienes creen que el propósito es una moda o simplemente una práctica de marketing. En cierto modo, no les falta razón, sobre todo en algunos casos. En la mayoría de las empresas que hemos estudiado, especialmente en las empresas que llamamos competentes, constatamos que el propósito es una realidad de alto valor añadido. Sin embargo, también hemos comprobado que, para otras empresas, el propósito no ha sido más que un fuego de artificio: un tiempo de reflexión, continuado por una comunicación más o menos intensa que produce cierta esperanza de cambio, pero que no ha acabado de cuajar. Esta realidad nos lleva a concluir que existe una gran diferencia entre definir un propósito y crear un verdadero sentido de propósito en la empresa.

Y ¿cómo se genera un verdadero sentido de propósito en la empresa? No es un tema sencillo, porque el sentido de propósito en la empresa sólo existe cuando las personas sienten el propósito como algo propio y actúan en consecuencia. El propósito de una empresa no sólo concierne a presidentes y directivos. Lógicamente, los directivos deben ser los primeros en tener un propósito común, y actuar con ejemplaridad. Pero, al final, la fuerza del propósito de una empresa dependerá del nivel de implantación del propósito en las personas, con independencia de su nivel directivo, de la función que desempeñan y del tiempo que llevan en la empresa.

Para implantar el propósito en las personas de la organización se requieren tres condiciones: que las personas conozcan el propósito, que lo acepten y que lo practiquen. A partir de aquí, podemos definir tres dimensiones en el propósito: el conocimiento (su declaración formal); la motivación (la interiorización del propósito como algo sentido y querido por las personas); y la acción (la concreción del propósito en la práctica y la operativa diaria). De la interacción entre estas dimensiones, surgen las condiciones que diferencian la mera declaración de un propósito del verdadero sentido de propósito: la coherencia, la autenticidad y la integridad.

Figura 4.1. Dimensiones del propósito

Estas tres características se multiplican y refuerzan entre sí, por lo que, si una falla, el sentido de propósito se resiente. Así lo corroboran recientes investigaciones de Lleó et al. sobre una base de empresas que trabajan la dirección por misiones en sus organizaciones. Podemos visualizar estas ideas en la figura 4.1.

Coherencia

El propósito es mucho más que una frase o una idea. La coherencia del propósito está relacionada con la acción, con la operativa diaria de la organización y es una condición fundamental para la generación de sentido de propósito. Consiste en «pensar en lo que haces y hacer lo que piensas». Se trata de ser consciente del para qué haces las cosas, y al mismo tiempo, en concretar ese para qué en la acción, en el dinamismo del día a día. Ganar conciencia del propósito y, una vez lograda, cumplir la promesa y mantener el rumbo.

La coherencia del propósito la da tanto la estructura interna del enunciado como las distintas políticas que nacen para concretarlo. Enunciados de misión ambiguos debilitan la coherencia del propósito y suelen dar lugar a decisiones incoherentes en la organización. Políticas mal alineadas con el propósito acaban produciendo incoherencia. Por ejemplo, un sistema de incentivos que sólo contemple los resultados económicos es incoherente con un propósito multifinal. La incoherencia es una de las mayores fuentes de desconfianza y mata el sentido del propósito en la organización.

Autenticidad

Para que el propósito sea auténtico, tienen que nacer de dentro y reflejar los sentimientos y las motivaciones de las personas que trabajan en la empresa. Se trata de «pensar lo que sientes y sentir lo que piensas». La autenticidad del propósito está en personas, en su compromiso personal. De esta forma, el propósito de la empresa tiene que resonar en el propósito personal de las personas que trabajan en ella. Alex Gorsky, CEO de Johnson & Johnson, explica así la forma en que la empresa busca la autenticidad de su propósito: «Estamos centrando mucha atención en ayudar a nuestros empleados a encontrar y activar su propio propósito y conectarlo con nuestra misión. Hemos visto que cultivar y desarrollar un sentido profundo de propósito conduce a empleados más comprometidos, y los datos muestran que centrarse en el propósito en realidad mejora los resultados, física, mental y emocionalmente».

El propósito no puede inventarse en el vértice de la empresa para luego imponerlo hacia abajo. La autenticidad no se crea con campañas de comunicación o ejercicios de marketing. El propósito hay que descubrirlo en la organización, porque ya existe y está vivo en ella y en sus miembros. El liderazgo auténtico no impone una visión personal del jefe, ni siquiera está ligado al poder jerárquico. El nuevo liderazgo es un liderazgo compartido, dado que el propósito es también compartido, y todos —desde cualquier posición jerárquica que ocupen— se sienten comprometidos con su realización.

Integridad

Cuando el propósito está integrado tanto en la operativa diaria como en la cultura de la organización, se convierte en una creencia compartida. Las personas «hacen lo que sienten y sienten lo que hacen». El propósito se interioriza en la organización como algo natural y ordinario. La integración del propósito en la cultura y los valores de los miembros de la organización se constituye en fuente de generación de unidad, tanto en el ámbito interno como externo. El propósito se convierte en un hábito, una forma espontánea de vivir en la empresa y de relacionarse con los grupos de interés. Este hábito, que llamamos integridad, es el fundamento de la confianza entre stakeholders, y fomenta la reputación.

Como en cualquier hábito, la relación entre motivación y acción es de doble sentido. La integridad es hacer lo que uno siente, sin engaño ni actuación de cara a la galería. Pero también es integridad el valorar lo que aún no se siente porque no se ha experimentado. Es en la acción cuando se produce el aprendizaje. Y no sólo el aprendizaje operativo (cómo hacer algo que no se sabía hacer antes), sino sobre todo el aprendizaje afectivo (cómo valorar, gracias a la experiencia, lo que antes no se valoraba). Por ejemplo, bastantes empresas ofrecen planes de voluntariado para sensibilizar a sus empleados sobre ciertas necesidades en la comunidad en la que viven (como pueden ser los niños huérfanos, los ancianos, etc.).

En resumen, desarrollar el sentido del propósito en la empresa es una labor que requiere mucho más que un enunciado en la página web o unos sermones de fin de año. Muchas empresas querrían obtener los beneficios de una organización con sentido de propósito, pero siguen ancladas en métodos de gestión que se focalizan en la coordinación de objetivos y actividades, olvidando desarrollar al mismo tiempo un verdadero sentido de propósito entre sus miembros. En otras palabras, hacen un gran esfuerzo para comunicar a cada persona lo que tiene que hacer e incluso cómo tiene que hacerlo, pero, salvo contadas excepciones, apenas han puesto los medios para que el trabajador entienda el para qué de su trabajo.

El propósito personal

Como podemos imaginar, el propósito personal —la razón de ser del individuo, el para qué de su existencia en este mundo— es algo distinto a lo que aquí llamamos el propósito de una organización. Ahora bien, existe una relación íntima entre ambos conceptos: como hemos visto en el epígrafe anterior, el propósito personal es un pieza clave para generar el propósito de la organización. Podríamos decir que el propósito de la empresa se realiza a través del propósito de cada uno de sus miembros. Esta realidad la vimos reflejada de forma magistral por Lorenzo Servitje, presidente de la multinacional mexicana Bimbo, la principal empresa de bollería del mundo con más de cien mil empleados en todo el mundo. Para explicar a sus colaboradores la relación entre el propósito de la compañía y el individuo afirmaba: «La empresa tiene un alma que se forma con el alma de cada uno de sus empleados».

Aunque éste no es un libro dedicado al propósito personal —al menos no directamente—, creemos conveniente hacer tres consideraciones sobre la diferencia y la relación que existe entre el propósito personal y el empresarial:

El propósito de la empresa no es el propósito personal. Aunque para algunos fundadores o directivos el propósito en su vida pueda estar muy identificado con el de la empresa que dirigen, ambos son conceptos diferentes. De hecho, es fácil pensar que, en la mayoría de los casos, el propósito personal de un individuo abarcará otros aspectos distintos a los del propósito de una compañía. En este sentido, cada persona es única y tiene, por tanto, un propósito particular, un motivo específico por el que ha venido al mundo que abarca varias facetas de su vida: familiar, profesional, social...
El propósito de la empresa no anula el propósito personal. Que una persona participe del propósito de una empresa no significa que no pueda vivir su propio propósito personal en el trabajo. A veces, directivos y empleados pueden llegar a olvidarse de esta realidad y actúan como si de hecho no existiera otro propósito en la vida que el propósito de la empresa. Esto es algo que las empresas deben entender con claridad puesto que, especialmente con la incorporación al mundo laboral y directivo de los millennials y siguientes generaciones, es clave compaginar trabajo y propósito personal. Las personas quieren vivir su propósito personal en el trabajo para vivir su profesión y su vida con mayor plenitud. Las empresas deben entender esta realidad y crear los contextos adecuados para que las personas puedan expresar su propio para qué en su trabajo.
El propósito de la empresa y el personal pueden ser complementarios. La participación en el propósito de una empresa es una invitación a que cada uno de los miembros de la organización lo incorpore como parte de su propósito en la vida, compartiendo así un camino común con los demás miembros de la organización. Es una relación que va en doble sentido y en la cual empresa y persona aprecian mutuamente los propósitos del otro. Es decir, los propósitos no tienen por qué ser mundos independientes. El propósito de una organización puede complementar y crear sinergia con el propósito personal de cada individuo otorgando al trabajo diario un mayor sentido de contribución y realización personal. Es justamente de esta conexión de donde nace la autenticidad a la que acabamos de hacer referencia. De hecho, es cada vez mayor el número de empresas de sectores muy diversos —como, por ejemplo, Unilever, Medtronic o Telefónica— que desarrollan programas de reflexión y activación del propósito personal de sus empleados.

Como resumen a estas consideraciones, podemos decir que el propósito personal de cada uno de los miembros de la empresa no debe ser despreciado o ignorado, como si nada tuviera que ver con la empresa. Esto sería volver a la mentalidad del siglo xx, cuando los empleados eran tratados como recursos humanos. La empresa moderna necesita tratar a los empleados como personas, que tienen su propio propósito vital. Por eso, la empresa del siglo xxi debe facilitar, en la medida de lo posible, la realización del propósito personal de cada individuo (o, al menos, no dificultarlo), facilitando que las personas puedan conectar el propósito personal con el propósito de la empresa.

La compatibilidad del propósito empresarial y personal favorece enormemente la captación y retención de talento, y facilita el compromiso y la identificación de las personas con el propósito de la organización. En el próximo capítulo ahondaremos en cómo se pueden complementar los dos tipos de propósitos. Para ello, no nos centraremos ya en el para qué de la empresa, sino en el para quién, es decir, en el impacto del propósito en la motivación de las personas.

Caso 4. «Value life»

Vygon España es la subsidiaria española de la multinacional francesa Vygon, con sede en Écouen (al norte de París). El grupo Vygon está presente en ciento veinte países y suministra material sanitario (catéteres, sondas, equipos de ventilación) a hospitales, clínicas privadas y unidades de emergencias. En el año 2014, Vygon España empezó a implementar la dirección por misiones. Florent Amion, su director desde el año 2004, nos cuenta su experiencia:

«Asumí la dirección de Vygon España cuando tenía treinta años. Trabajaba con mucho esfuerzo, con la energía del principiante. Luego vino la crisis en 2008 y, más adelante, para mí, una crisis personal. Al acercarme a los cuarenta años, tenía miedo de todo. Llevaba “toda la vida” en la misma empresa. Me asaltaban dudas infundadas: ¿qué pasaría conmigo si Vygon fuese comprada?, ¿qué sería de mi carrera? Y miedos más profundos: ¿esto va a ser así hasta el final de mi carrera?, ¿no hay nada más allá de comprar y vender?

»Empecé a investigar y me encontré con el coaching, la psicología positiva, la neurociencia... Fue entonces cuando, a través de un amigo, descubrí el libro Dirección por misiones. Lo leí tres veces seguidas, y fue para mí una revelación.

»En las organizaciones tradicionales, basadas en objetivos, cada departamento defiende su territorio y su lógica (el departamento financiero defiende sus objetivos de rentabilidad, el vendedor defiende sus objetivos de volumen, etc.), lo que crea silos y conflictos. La dirección por misiones crea una unidad, alineación e integración de los equipos porque se basa en el principio de la motivación trascendente en la que cada uno se pregunta: ¿qué estoy haciendo como ser humano en mi empresa para cambiar el mundo? El propósito del Grupo Vygon, cuyo lema de marca es “Value life”, encajaba bien con esta idea de lo que queríamos aportar al mundo. Pero teníamos que llevar esta idea a todos los empleados. Generar auténtica unidad alrededor de acciones concretas.

»Así que partimos del propósito de la compañía para acercarlo lo más posible a la gente. Comenzamos en enero de 2014. Tomamos la decisión sabiendo que no había vuelta atrás. Pensé que nos llevaría seis meses debido a los muchos puntos de unión que veía entre nuestra cultura y este método de gestión. Sin embargo, nos costó tres años y medio. Hemos invertido mucho. Hicimos formación individual, sesiones colectivas, desarrollo de nuevas herramientas de gestión, coaching, meditación... Lo que más costó fue el despliegue del liderazgo. No nos dimos cuenta del cambio exigente que requiere. Para los directivos en particular, pasar de un estilo de liderazgo tradicional a un estilo de liderazgo transcendente no fue fácil. No es tan evidente incorporar a la to do list proyectos y tareas que se alejan de la cuenta de resultados.

»A raíz de la puesta en marcha de nuestro propósito han surgido multitud de iniciativas, como la de crear un edificio optimista, en el que los empleados cocrearon toda la decoración de las oficinas, más de cien medidas de conciliación y muchas iniciativas para el desarrollo del liderazgo. También decidimos organizar en 2015 unos premios para mejorar la gestión de los hospitales, que llamamos hospital optimista para homenajear a los héroes que nos cuidan cuando más falta hace. Ésta es ahora la sexta edición y la cuarta vez que la reina de España es presidenta del Comité de Honor.

»Profesionalmente, he transformado completamente mi función. Como líder coach ayudo a otros a encontrar soluciones. Antes era yo quien lo sabía todo, ahora ya no sé nada [sonríe]. Confío en que los demás van al fondo de las cosas... A veces es raro. Si no tienes una gran confianza en ti mismo, en los demás y en tu misión, es muy difícil. Lo que me interesa no es el poder, es tener autoridad. Lo que es más interesante, creo, es dar un paso atrás, dejar la acción para levantar la cabeza del manillar y mirar más allá. Es muy liberador.

»Estar al servicio de los demás es el regalo más hermoso que puedes darte a ti mismo. Me aporta una tremenda serenidad. Y cuando te encuentras con personas que están pasando por la misma experiencia, te dices a ti mismo que todo es posible, y puedes soñar con cosas en las que nunca habrías pensado antes. En estos años he conseguido fundamentalmente tres transformaciones. La primera, aprender constantemente para transformarme personalmente; la segunda, transformar mi organización de tal manera que inspire a otras compañías, y la tercera, transformar la cultura organizacional en hospitales de todo el mundo para reducir el sufrimiento de los pacientes. Estoy ahora en un buen momento de mi vida en el cual siento que mi propósito personal está alineado al cien por cien con mi trabajo.

»Perseguir este propósito me genera mucha satisfacción. Mucho más que por mejorar los resultados de beneficio anual de Vygon..., cosa que, por otra parte, va sucediendo año tras año como consecuencia “mágica” de este proceso. En cierto nivel, las cifras de ventas y todo lo demás son sólo una excusa para seguir actuando a fin de que las cosas a su alrededor sean diferentes. En un sector que ha conocido ligeras bajadas y subidas desde el año 2014, nuestra organización ha tenido un crecimiento anual promedio de un 5 por ciento, y estoy convencido de que el propósito ha tenido mucho que ver en todo esto.

»Y esto también lo hemos visto en la crisis de la COVID-19. En nuestra organización hemos lanzado muchas iniciativas de apoyo a los sanitarios, y, a través de las redes, hemos conseguido mantener el contacto con nuestros clientes “como si no hubiese pasado nada”. Y también hemos mantenido la unidad entre nuestra gente, adaptándolos rápidamente al mundo online. Gracias a las medidas de conciliación que ya teníamos implementadas desde hace años, el confinamiento no representó ningún shock para nosotros. Aunque sí echamos mucho de menos el contacto físico entre compañeros, porque no es lo mismo. Para tratar de contrarrestar los efectos del aislamiento, organizamos cenas o comidas por departamento, respetando las normativas en vigor en cada momento. Aprovechamos el efecto de auditorio de Teams para vernos todos a la vez. Pero sigue siendo la muestra de que nos necesitamos los unos a los otros».

5

Misiones: ¿para quién
existe la empresa?

Las misiones (o mission statements) han sido utilizadas en el mundo de la empresa desde hace décadas. En 1943, R. W. Johnson escribió el credo de Johnson & Johnson (J&J), que aún perdura. Cuarenta años más tarde, Jim Burke, CEO de la compañía, afirmaba dedicar cerca del 40 por ciento de su tiempo a promover estos principios entre los miembros de la organización. Este credo, que refleja el compromiso de servicio de la empresa a sus clientes, empleados, directivos, miembros de su comunidad y accionistas, sigue estando vigente. Su última revisión, realizada en 2018 por el actual CEO de J&J Alex Gorsky, refleja el empeño de la empresa por mantener lo que considera la clave del éxito del negocio: «Nuestro credo ha sido una luz de guía para toda nuestra organización durante los últimos setenta y cinco años. A través de períodos de cambios inmensos, claramente transmitió un conjunto de valores que influyeron no sólo en lo que necesitábamos lograr, sino también en las acciones que necesitábamos tomar para alcanzar esos logros».

Tom Watson, hijo del fundador de IBM, realizó un ejercicio parecido en 1962, cuando escribió los Basic Beliefs de la compañía. Cuando Louis V. Gerstner se incorporó como CEO a la compañía en la década de 1990, estos principios —respeto al individuo, servicio al cliente y excelencia— seguían ejerciendo una poderosa influencia sobre la cultura de la empresa. El propio Gerstner realizó grandes esfuerzos en actualizar los Basic Beliefs de Watson y adaptarlos a la nueva situación de la compañía y su entorno: «Quizá el legado más importante del liderazgo de Tom Watson se puede resumir en sólo tres palabras: IBM significa servicio».

A lo largo de la segunda mitad del siglo xx, las misiones corporativas —entendidas comúnmente como «compromisos de la empresa con sus stakeholders (clientes, empleados, proveedores, accionistas, etc.)»— se fueron introduciendo en las empresas, especialmente en Norteamérica y en algunos países de Europa. Un estudio realizado por Bain & Co. and The Planning Forum en 1994 refleja la importancia que las misiones ya tenían a mediados de la década de 1990. Encuestando a más de quinientos directivos de empresas, se analizaron veinticinco herramientas diferentes de gestión, como los sistemas de retribución ligados a resultados, las encuestas de clima laboral, la calidad total, la reingeniería, las encuestas de satisfacción de clientes, etc. A raíz de los resultados obtenidos, el estudio destacó las misiones corporativas como la herramienta de gestión mejor valorada, siendo utilizada en un 90 por ciento de las compañías.

Hoy en día, la gran mayoría de las empresas del índice Fortune 500 y prácticamente la totalidad de las cien primeras catalogadas como «Best place to work» poseen algún tipo de declaración de misiones para con sus distintos grupos de interés. Podemos concluir que las misiones corporativas son una realidad presente en el mundo del management y que constituyen una de las principales herramientas de gestión de empresas en todo el mundo.

Propósito y misiones

Desde sus inicios hasta la fecha, la forma de entender las misiones ha utilizado diferentes interpretaciones y matices, tanto en el mundo académico como en el empresarial. En algunos casos existe una cierta confusión entre las misiones y otros términos como valores, visión, objetivos estratégicos, filosofía de la empresa, principios corporativos, etc. Hoy en día, probablemente la confusión más frecuente es la que hace referencia a los términos misión y propósito, que para muchos pueden venir a significar lo mismo. De hecho, no son pocas las empresas y gurús del management que usan ambos términos de forma indistinta, o bien se hace referencia al propósito bajo el término misión.

Éste sería el caso, por ejemplo, de Microsoft, que declara: «Nuestra misión es empoderar a cada persona y cada organización en el planeta para lograr más»; o el de Alibaba: «Nuestra misión es hacer que los negocios sean fáciles en cualquier lugar». Estas declaraciones corresponden más bien a lo que previamente definíamos como propósito: el para qué de la empresa. Mientras el propósito refleja lo que la empresa aporta al mundo, las misiones reflejan quiénes son los beneficiarios de ese propósito y cómo quiere la empresa impactar en sus vidas. Es decir, las misiones son la concreción del propósito para los distintos grupos de interés (el para quién). En concreto, podemos definir las misiones como aquellas contribuciones que caracterizan el propósito de una persona, grupo u organización.

Algunas de las misiones empresariales no cumplen con esta definición. Por ejemplo, no lo hacen todas las que están definidas de modo posicional, en el sentido de ser la empresa número uno de tal sector, o la empresa de referencia, o la mejor, o estar entre los veinte primeros de tal ranking, etc. Estos posicionamientos pueden llegar a constituir objetivos más o menos realistas o útiles, pero no son realmente las misiones de la empresa. Las misiones son las contribuciones que dan sentido a esos objetivos: ¿para qué queremos ser el número uno en este sector?, ¿para qué queremos estar entre los veinte primeros del ranking?

Las misiones son contribuciones; y una contribución es ante todo un servicio, una manera específica de resolver problemas reales de personas, grupos o de la sociedad en general. Pero no cualquier contribución es una misión. Son misiones aquellas contribuciones que caracterizan el propósito, es decir: que dan sentido a la existencia de una empresa, departamento, equipo o profesional. Por ejemplo, repartir un 1 por ciento de los beneficios en obras sociales puede ser una contribución importante, pero seguramente no será la contribución que caracteriza el propósito a la empresa, y, por tanto, no es su misión (aunque siga siendo una aportación valiosa y coherente con los valores de la empresa y sea conveniente mantenerla).

Características de las misiones: contenido, credibilidad y urgencia

Para crear sentido de propósito en la empresa, hace falta algo más que escribir unas misiones en un papel (o colgarlas en una web). El enunciado de las misiones, en sí mismo, no tiene ningún impacto en las personas y, por tanto, tampoco lo tiene en la empresa. Como recordaba el CEO de J&J, Alex Gorsky, las misiones sólo sirven si son una luz que influye en los objetivos que lograr, e incluso en las acciones necesarias para alcanzar esos logros. Para poder entender mejor el impacto real de las misiones en la empresa, podemos fijarnos en tres características propias de toda misión: el contenido, la credibilidad y la urgencia. Estas tres características se multiplican a la hora de crear sentido de propósito, por lo que, si una falla, el sentido de propósito se resiente.

Contenido

El contenido de una misión es el alcance de la contribución que persigue esa misión. El contenido de las misiones puede ser más o menos amplio, más o menos profundo, más o menos rico. Un contenido de las misiones amplio, profundo y rico tiene una capacidad de impacto motivacional mayor que un contenido estrecho, superficial y pobre. Por ejemplo, si las misiones de una empresa se centran exclusivamente en la maximización del beneficio del accionista, resultará complicado que los empleados se identifiquen con estas misiones (a no ser que sean también accionistas). En este caso, al tener misiones de contenido bajo, el sentido de propósito se debilita (o incluso desaparece totalmente). Por eso la mayoría de las empresas definen sus misiones con un contenido amplio, expresando el compromiso que tienen con los distintos grupos de interés (empleados, clientes, accionistas, comunidad, etc.).

Credibilidad

De nada serviría crear unas misiones de alto contenido si faltara la credibilidad. De hecho, éste es el problema de muchas empresas. La credibilidad es una cuestión de compromiso, empezando por el compromiso de los directivos y siguiendo por el impacto de este compromiso en los sistemas de gestión. La credibilidad se daña si, por un lado, tenemos unas misiones y unos valores profundos pero por otro tenemos un sistema de gestión que evalúa y premia sobre la base de objetivos económicos cada vez más agresivos, que a veces incluso van en contra de las misiones. Esta incoherencia no se resuelve, sino que más bien se agrava, con los mensajes de comunicación interna o con los discursos de Navidad del director general sobre la importancia de las misiones. Las misiones son lo que la empresa y sus directivos hacen, no lo que les gustaría hacer o lo que se supone que es más «políticamente correcto». Cuando definimos las misiones, debemos asegurarnos de no estar hablando de algo ajeno a la realidad actual de la empresa. Para lograr credibilidad, los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo de compromiso, y además los sistemas de gestión han de estar realmente alineados con esas misiones.

Urgencia

Que no haya apremio por conseguir algo significa que no existe realmente sentido de propósito. Un equipo o una organización que no tiene metas exigentes y apremiantes ha caído en el paternalismo, entendido como enfermedad de la unidad. Las empresas competentes no se conforman nunca con lo ya obtenido: es una exigencia del sentido de propósito. Los buenos líderes son exigentes, y los muy buenos líderes son muy exigentes. Pero también son realistas. Así, el directivo que pone metas imposibles de alcanzar no es un buen líder, sino un déspota, lo cual es un rasgo propio del talento mediocre. La exigencia realista es un equilibrio que requiere gran conocimiento del mercado, de la capacidad de las personas y de la tecnología disponible.

La urgencia no es el estrés. De hecho, son realidades muy distintas. La urgencia es un sistema de prioridades concebido para el alto rendimiento. Pensemos, por ejemplo, en un sistema de urgencias de un hospital. La urgencia lleva a la acción, a la intensidad en el esfuerzo, a la focalización de las decisiones. El estrés, en cambio, está causado por una presión irracional, externa, sobre la que no se tiene control. Por ello, el estrés lleva a la paralización, a la incapacidad de sostener el esfuerzo y a la dispersión. El mal líder tiende a amplificar el estrés: cuando recibe presión de sus jefes, en lugar de transformarla en urgencia generando prioridades con sentido de propósito, produce un nivel de estrés aún mayor en sus colaboradores, dando órdenes que frenan su creatividad y motivación. Al contrario que el estrés, la urgencia nace de dentro, porque algo vale la pena o porque hace falta; en todo caso, surge por convencimiento personal. En definitiva, el buen líder es el que sabe crear entre sus colaboradores un sano sentido de urgencia al servicio del propósito.

El modelo de los stakeholders

Como hemos dicho en el apartado anterior, para que tengan impacto positivo, las misiones necesitan tener un cierto contenido, es decir, una amplitud de miras sobre cuáles son las contribuciones fundamentales de la empresa. Una contribución centrada exclusivamente en la maximización del beneficio sólo impacta positivamente a los accionistas (pocos de los cuales, salvo excepciones, trabajan en la empresa e interaccionan directamente con los clientes). Además, la maximización del beneficio, tiene un efecto secundario no siempre deseado: la minimización del resto de las variables. Es decir, en este modelo, los clientes y empleados son sólo medios para conseguir el fin: el beneficio del accionista. Esta visión acaba pasando factura y produce un impacto negativo tanto en los empleados como en los clientes.

Para evitar estos efectos no deseados, las empresas han buscado modelos que hagan crecer el contenido de sus misiones. Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el de los stakeholders. Siguiendo este modelo, las empresas definen las contribuciones que caracterizan su propósito a través de la contribución a necesidades de los principales stakeholders de la compañía: clientes, accionistas, empleados, etc. Vamos a repasar a continuación los stakeholders más utilizados en las misiones corporativas.

Los clientes

Entre las más de mil trescientas declaraciones corporativas de empresas que hemos analizado a lo largo de nuestra investigación, difícilmente hemos encontrado misiones donde el cliente no se vea representado de una u otra forma. Hoy en día, resulta difícil pensar en una declaración de principios corporativos que no contemple la contribución a los clientes como parte fundamental de las misiones de la empresa. La contribución de la empresa a sus clientes puede estar definida de muy diversas formas. Empresas de sectores muy diferentes pueden hablar en términos muy parecidos, mientras que otras del mismo sector, e incluso de la misma actividad, pueden entender su contribución a los clientes en términos muy distintos.

Los accionistas

Típicamente, la contribución al accionista se ha visto reflejada en dos aspectos: el pago del dividendo y el incremento de valor de la compañía. Estos dos conceptos son los que forman lo que hoy en día se entiende como la creación de valor que, de manera resumida, consiste en ofrecer una retribución, en forma de dividendo o de valor, por encima del coste de capital. Términos como retribución justa, rentabilidad, beneficio sostenible, valor y creación de valor suelen ser comúnmente utilizados en las misiones de una gran cantidad de empresas. Estos conceptos huyen del compromiso con una maximización del beneficio.

Además, la creación de valor no es la única contribución posible al accionista. Aspectos como la transparencia en la gestión, el buen gobierno corporativo o la reputación son un buen ejemplo de cómo las misiones pueden reflejar aspectos que van más allá de la contribución económica. En el caso de empresas familiares o cooperativas podemos hallar otros aspectos en las misiones de la empresa, además de los económicos, que pueden ser de especial relevancia para los accionistas.

Los empleados

Es cada vez mayor la creencia de que las empresas tienen un compromiso con aquellos que hacen posible su realización en el día a día: los empleados. Richard Branson, el emprendedor con enorme éxito que fundó Virgin Records, Virgin Atlantic Airways y muchas otras empresas, ha afirmado en numerosos discursos que en Virgin Atlantic las personas son lo primero, los clientes, lo segundo, y los accionistas, lo tercero. Autores como Pfeffer han demostrado con números y casos reales que la estrategia más exitosa para una empresa es «poner a la gente primero» (put people first). Este lema es predicado por muchas empresas en las que la contribución a las personas es uno de los principales postulados de sus misiones.

Los tres stakeholders expuestos, clientes, accionistas y empleados, forman lo que muchos autores definen como «stakeholders clave» o primary constituencies. Estos stakeholders son la base sobre la que se cimenta la mayoría de las misiones de empresas en todo el mundo. Además de estos stakeholders, existen multitud de ejemplos de misiones que hacen referencia a otros posibles grupos o áreas de interés, como son los proveedores, el medio ambiente, la sociedad, los poderes públicos, las asociaciones políticas, etc.

En agosto de 2019, 181 CEO’s de empresas norteamericanas firmaron la «Declaración del propósito corporativo». Entre los firmantes están Tim Cook (de Apple), Jeff Bezos (de Amazon), Ramón Laguarta (de PepsiCo) o Mary Barra (de General Motors). Esta declaración recoge el compromiso con cinco grupos de interés.

Si bien cada una de nuestras empresas individuales cumple su propio propósito corporativo, compartimos un compromiso fundamental con todos nuestros grupos de interés. Nos comprometemos a:

Entregar valor a nuestros clientes. Promoveremos la tradición de las empresas estadounidenses que lideran el camino para cumplir o superar las expectativas de los clientes.

Invertir en nuestros empleados. Esto comienza con compensarlos de manera justa y proporcionar beneficios relevantes. También incluye apoyarlos a través de la formación y educación que ayude a desarrollar nuevas habilidades para un mundo que cambia rápidamente. Fomentamos la diversidad y la inclusión, la dignidad y el respeto.

Tratar de manera justa y ética a nuestros proveedores. Estamos dedicados a servir como buenos socios para las otras compañías, grandes y pequeñas, que nos ayudan a cumplir nuestras misiones.

Apoyar a las comunidades en las que trabajamos. Respetamos a las personas en nuestras comunidades y protegemos el medio ambiente adoptando prácticas sostenibles en todos nuestros negocios.

Generar valor a largo plazo para los accionistas, que proporcionan el capital que permite a las empresas invertir, crecer e innovar. Estamos comprometidos con la transparencia y el compromiso efectivo con los accionistas.

Cada uno de nuestros grupos de interés es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país.

En nuestra opinión, la concreción del propósito en misiones orientadas a los distintos grupos de interés es una práctica que seguirá en aumento en las organizaciones. El motivo fundamental es que el compromiso con los stakeholders aumenta el contenido de la misión. Sin embargo, el contenido no es la única condición de unas misiones con impacto. Hace falta también la credibilidad y la urgencia. En un entorno cada vez más cambiante, la agilidad es totalmente necesaria. Y la agilidad requiere un sentido de urgencia ante unas misiones no sólo declaradas, sino asumidas y vividas por toda la organización.

Esto lleva a preguntarnos: ¿cómo desarrollar el verdadero compromiso de los directivos y empleados con las misiones?, ¿cómo están cambiando las empresas sus sistemas de gestión para impulsar su desarrollo con verdadero sentido de urgencia? Éstas son cuestiones que abordaremos durante la tercera parte de este libro, pero antes, en el próximo capítulo, vamos a ver las características que definen los valores de una cultura equilibrada.

Caso 5. Propósito y misiones
que marcan la diferencia

El propósito y las misiones forman una unidad en la que ambos se refuerzan mutuamente. De hecho, es cada vez más común presentar el propósito y las misiones conjuntamente. Algunas empresas ven en esta práctica una forma de dar más contenido a los posicionamientos o eslóganes de marca, buscando en el propósito un mayor reflejo de la esencia de la organización. Éste es el caso de The Coca-Cola Company, por ejemplo, en la reciente actualización (versión 2.0) de los principios de la compañía realizada por su director ejecutivo, James Quincey, en diciembre de 2019:

Desde que hablamos por primera vez sobre el concepto de «Bebidas para toda la vida» en 2017 —explica Quincey—, hemos creado colectivamente más impulso y confianza en nuestro negocio y en todo nuestro sistema. El concepto ayudó a impulsar nuestras acciones. Ha guiado nuestra continua evolución como compañía total de bebidas. Ésa fue la versión 1.0. Pero, como ha señalado un buen número de personas, «Bebidas para toda la vida» tenía una conexión difusa con la misión y la visión existentes de la empresa, y dejaba poco claro el propósito de nuestra organización. Nuestro objetivo ahora es diseñar una versión 2.0 y dar contexto a cada pieza y sus conexiones. En última instancia, debe ser explicable en términos simples, pero también debe entenderse en profundidad.

Con este objetivo en mente, The Coca-Cola Company ha rescatado el propósito de la compañía creado en 1886 —«Refrescar el mundo y marcar la diferencia»—, y en su declaración recoge, junto con el propósito, los compromisos para sus principales grupos de interés:

Invertimos en el crecimiento personal y el talento de los empleados para hoy y el futuro. Creamos una cultura vibrante y líderes que ayudan a sacar lo mejor de cada persona. Empoderamos a nuestra gente, proporcionamos acceso a la igualdad de oportunidades y a ser más inclusivos. Continuaremos nuestro enfoque global con las mujeres y el origen étnico de manera localmente relevante. Seremos tan diversos como los consumidores a los que servimos, y seremos un negocio más inclusivo.
Creamos valor para clientes grandes y pequeños. Traeremos marcas y programas que se convertirán en partes clave de las agendas de crecimiento de nuestros clientes, entregados con la mejor ejecución. Los involucraremos en esfuerzos conjuntos para crear un futuro más sostenible.
Apoyamos a las comunidades locales para lograr más, incluso en momentos de necesidad. Continuaremos nuestro legado de décadas de apoyar a las comunidades locales, a través de nuestro negocio y a través de The Coca-Cola Foundation.
Retribuimos a los accionistas. Nuestros inversores van desde las principales instituciones hasta millones de personas. Invierten su dinero en The Coca-Cola Company porque quieren que crezca. Creen en nuestra visión para nuestro futuro y quieren que tengamos éxito. Nos comprometemos a darles un retorno de su inversión.

PepsiCo, su competidor directo, también realiza una declaración similar de principios. Junto con la declaración de propósito, «Crear más sonrisas disfrutando de nuestros productos», presenta también sus misiones. Es lo que Indra K. Nooyi, CEO de la compañía entre 2006 y 2018, llama performance with purpose:

Para nuestros consumidores: creando momentos alegres con nuestros deliciosos productos y experiencias únicas junto con nuestras marcas.
Para nuestros clientes: siendo el mejor socio posible, impulsando la innovación y ofreciendo un nivel de crecimiento sin igual en nuestra industria.
Para nuestros socios y comunidades: creando nuevas oportunidades de trabajo, adquiriendo nuevas habilidades y construyendo juntos exitosas carreras en un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
Para nuestro planeta: conservando los valiosos recursos de nuestra naturaleza y promoviendo un planeta más sostenible para las futuras generaciones.
Para nuestros accionistas: ofreciendo retorno de la inversión y adoptando la mejor gestión corporativa posible.

En los ejemplos de propósito de estas dos empresas competidoras podemos ver que el propósito es un compromiso que caracteriza la identidad de la empresa, pero que no está determinado necesariamente por el producto o servicio prestado. Estas dos empresas ofrecen productos paralelos y, sin embargo, han decidido contribuir a la sociedad de maneras muy diferentes. De la elección de propósitos distintos se derivarán estrategias también divergentes, que acabarán en acciones, experiencias e innovaciones específicas.

6

Los valores de una cultura equilibrada

Propósito y valores son dos realidades complementarias, pero no idénticas. Dos empresas pueden perseguir propósitos similares y, en cambio, desarrollar una cultura muy distinta si los valores reales que se viven en cada una son diferentes. Por ejemplo, si una empresa tiene como propósito «mejorar la calidad de vida» y define como valores la rentabilidad y la ética, desarrollará una cultura diferente que otra empresa con el mismo propósito y unos valores centrados en la innovación y la multiculturalidad. Para empezar, es muy posible que las dos empresas definan misiones muy distintas, y esto llevará a la empresa a enfocarse en unos campos u otros.

Propósito, misiones y valores interaccionan activamente para generar la cultura de la empresa. Si el propósito y las misiones son los fines que orientan la acción, los valores son los criterios que guían la toma de decisiones sobre el comportamiento más adecuado en cada caso. Los valores nos indican cómo hemos de realizar el propósito. Un propósito puede realizarse de muchos modos. Lo único que se requiere es que los valores estén al servicio del propósito.

El origen de los valores

Partiendo del clásico modelo de Edgar Schein sobre cultura, podemos decir que los valores se forman a través de la interpretación de la realidad. Como mostramos en la figura 6.1, esta interpretación está basada en dos elementos: creencias y comportamientos.

Figura 6.1. El origen de los valores

En primer lugar, los valores se basan en creencias, es decir, en los modelos que tenemos sobre la importancia de determinados comportamientos. Aquello que yo creo que es importante es un valor para mí. La creencia de que «trabajar coordinados y compartiendo información es bueno para los empleados y para la empresa en su conjunto» es lo que puede generar, por ejemplo, el valor «trabajo en equipo». A medida que las creencias evolucionan y cambian, los valores cambian y evolucionan con ellas.

En segundo lugar, los comportamientos ejercen una poderosa influencia sobre los valores. Si, por ejemplo, trabajamos en una empresa donde la innovación es un comportamiento habitual, es fácil que llegue a convertirse en un valor. A su vez, aquello que percibimos como algo de valor para la gente que nos rodea puede acabar siéndolo para nosotros. Esto es bien fácil de observar en aspectos como la calidad total o la creciente preocupación por el medio ambiente. Si, por ejemplo, percibimos que la calidad es valorada por la mayoría de los miembros de una organización, no nos extrañará que dicho valor esté presente en nuestras actividades. Ahora bien, el mismo razonamiento puede también utilizarse en sentido inverso.

Finalmente, podemos decir que las creencias influyen sobre los comportamientos y a la inversa. Si, por ejemplo, un directivo mantiene la creencia de que uno de sus subordinados es un incompetente, es normal que su comportamiento se vea condicionado y se fije más en los errores que en las cosas que hace bien. A su vez, el hecho de fijarse únicamente en los errores refuerza la creencia del directivo de que, efectivamente, el subordinado es un incompetente.

Este efecto, por el que los comportamientos y las creencias se refuerzan mutuamente, provoca que determinados valores acostumbren a tener una cierta estabilidad en las personas. Este esquema, presentado sobre el origen de los valores, puede sernos de utilidad para entender otros aspectos, como la natural resistencia al cambio cultural o la dificultad que entraña incorporar nuevos valores en una organización.

Valores corporativos y valores reales
de una organización

En la mayoría de las organizaciones, especialmente en aquellas de gran éxito, existen unos determinados valores corporativos que han permanecido en la gente a lo largo del tiempo y constituyen, en cierta medida, la cultura de la organización. Nos referimos a criterios específicos o modos de interpretar la realidad que, con los años, se convierten en una «forma de ser y de actuar». Generalmente, no se requieren muchos valores para definir una cultura: basta con tres o cuatro, a lo sumo cinco o seis.

La compañía Ericsson nos muestra los valores que definen el núcleo central de su cultura: «En Ericsson actuamos de acuerdo a tres valores fundamentales que guían nuestro trabajo diario (profesionalidad, perseverancia y respeto). Estos valores constituyen el núcleo central de la cultura Ericsson y están estrechamente relacionados con cómo tratamos a las personas y cómo llevamos adelante nuestro negocio».

Sin embargo, se nos plantea la duda de hasta qué punto estas declaraciones de valores son reales o adecuadas a las necesidades de la empresa. Es frecuente encontrar empresas cuyos valores reales no se parecen mucho a los que están descritos en sus manuales de comunicación. Por eso, cuando hablamos de valores de una organización tenemos que distinguir entre los valores corporativos (los que la empresa publicita en la web) y los valores reales. Los valores reales son los que están fuertemente arraigados en las creencias de sus miembros y, a su vez, se refuerzan por el modo en que se lleva a cabo la operativa diaria. Los miembros de la organización los viven de modo intuitivo, casi inconsciente, como parte de su cultura.

Dado que los valores se basan en creencias y comportamientos de personas, no existen valores de la empresa en abstracto. En sentido estricto, los valores son siempre valores de las personas y para las personas. Los valores, por tanto, son de naturaleza diferente a otros elementos de la empresa, como la estrategia. Los miembros de una empresa pueden estar más o menos de acuerdo con la estrategia, que puede ser percibida con mayor o menor agrado, pero una vez definida y acordada, queda establecida para toda la compañía.

Con los valores no ocurre lo mismo. Los valores no se pueden definir desde fuera de la realidad de las personas de la organización. Los valores de una organización lo serán realmente sólo en la medida en que sus miembros los vivan como tales. Por eso, para establecer la declaración de valores de una empresa es conveniente entender primero cuáles son los valores reales: aquellos que están presentes en los comportamientos y las creencias de los miembros de la organización. Y, a partir de allí, la empresa puede plantearse nuevos valores que conseguir, que deberán plasmarse en acciones y hábitos de las personas.

Esta reflexión sobre los valores reales aparece muy clara en la declaración de valores de la compañía Carbury Schweppes: «El compromiso de Carbury Schweppes con los valores que he expuesto no será juzgado por esta declaración escrita, sino por nuestras acciones. [...] El orgullo en lo que hacemos es importante para cada uno de nosotros en el negocio y nos anima a dar lo mejor de cada uno; éste es el sello distintivo de una compañía de éxito. Podremos ser merecedores de tal orgullo en la medida que llevemos a la acción las creencias aquí expuestas».

Características de los valores corporativos

Los valores corporativos son aquellos valores conscientemente elaborados y sostenidos como herramienta estratégica en la empresa. Son los valores que la organización ha definido como estratégicos y que procura desarrollar a través de la formación, de las prioridades en la toma de decisiones y de los procesos de valoración del talento. No siempre se consiguen desarrollar los valores corporativos al cien por cien, pero son un norte que genera una motivación y exigencia positivas para la empresa. Para ello, deben incorporar las siguientes características:

Deben estar al servicio del propósito de la empresa. Los valores corporativos tienen que ser coherentes con el propósito, es decir, deben servir al propósito. Por ello, si por cualquier motivo cambia el propósito, habrá que replantearse también los valores.
Deben ser valores compartidos por todos los miembros de la empresa. De nada sirve definir un conjunto de valores que sean válidos sólo para unos pocos. Por ejemplo, si un valor corporativo es la innovación, no sería congruente que sólo unos pocos directivos pudieran ser creativos y generar innovación en la empresa.
Deben estar integrados en la cultura y en los sistemas de gestión de la empresa. Por ejemplo, los directivos deben dar ejemplo de cómo vivir los valores corporativos. Sería incoherente que un directivo consiguiera resultados excelentes utilizando valores contrarios a los valores corporativos.

Cualquier organización social (y la empresa lo es) acaba desarrollando unos valores. No puede haber una empresa sin valores. Cuando algún directivo inconsciente dice que su empresa no tiene o no necesita valores, lo que está reconociendo es que él mismo no conoce los valores reales de su empresa (y mucho menos que ha reflexionado sobre cuáles deberían ser los valores corporativos). Es decir, ese directivo puede haber marcado una estrategia y controlar muchos procesos, pero está dejando sin dirigir una parte importante de la realidad: los criterios de valor (el «cómo se hacen las cosas aquí») que acaban impactando profundamente en las acciones de sus colaboradores y, por tanto, en los resultados.

Dirigir una organización sin contar con los valores es equivalente a manejar un velero sin tener en cuenta la corriente bajo la superficie del mar. Poco a poco, la nave se irá desviando del objetivo sin que sepamos muy bien por qué. La corriente marina, cuando es fuerte, puede facilitar o dificultar grandemente la marcha. El buen capitán lo sabe, pero no puede por ello cambiar el rumbo de la corriente a su antojo. La diferencia es que, al contrario que en el símil del capitán del velero y la corriente marina, un buen directivo (lo que llamaremos más adelante un líder) sí puede dirigir los valores para que vayan a favor de su propósito.

Valores y motivación

La palabra motivación se deriva del término motor o fuerza motora: es la fuente de energía que nos lleva a realizar distintas acciones. Cuando esta fuerza motora se acaba, la persona queda desmotivada y pierde capacidad de acción. La relación entre valor y motivación es substancial: los dos mueven a la acción. La diferencia es que, mientras el valor es un criterio para la acción (para determinar qué acción es la correcta), la motivación es la energía necesaria para llevar a cabo esa acción. Puede darse el caso (de hecho, se da continuamente en la vida diaria) de que las personas acaben haciendo algo que creen que no es lo correcto (o que acaben haciendo lo que creen que es correcto, pero sin motivación): en estos casos, los valores tiran por un lado, pero la motivación tira por otro.

Cuando valores y motivación están alineados ocurre lo que se llama el estado de flow (o «flujo»). El concepto de flow fue desarrollado por Mihaly Csikszentmihalyi en la década de 1990, y se ha popularizado en este siglo xxi. El flow es un estado de inmersión en una actividad que genera sensación de logro y equilibrio interior, junto a una pérdida parcial de la consciencia del paso del tiempo. El flow no es un estado de relajación, sino de acción que conlleva un reto. Sin embargo, una actividad puede llegar a cansar menos cuando se realiza en estado de flow que cuando se hace por obligación. El estado de flow se ha asociado a la psicología positiva (que habla de virtudes o hábitos positivos) y también a la felicidad.

Se ha investigado y escrito mucho sobre motivación y, en concreto, sobre motivación en la empresa. Ya en la década de 1950, Peter Drucker defendía los distintos tipos de motivaciones según el sentido que una persona puede dar a su trabajo. Como ejemplo, citaba la clásica historia de tres hombres que trabajaban cortando grandes bloques de piedra. Cuando les preguntaron qué estaban haciendo, el primero contestó: «Me gano la vida». El segundo, sin detener su trabajo, afirmó: «Estoy realizando el mejor corte de piedra de todo el país». El tercero paró por un instante y, tras mirar a lo alto, dijo: «Estoy construyendo una catedral». Si nos fijamos sólo en la tarea que realizan estas tres personas, podemos pensar que deberían tener una misma motivación. Sin embargo, la motivación, más que en la tarea en sí, se basa en los motivos por los que se realiza esa tarea. De hecho, hay una gran diferencia (al menos a nivel motivacional) entre «cortar piedras» y «construir una catedral».

Siguiendo con el ejemplo de Drucker, y adoptando la terminología de Juan Antonio Pérez López, podemos decir que toda persona tiene el potencial de moverse por tres tipos de motivos: motivos extrínsecos (por lo que le dan «a cambio» de su trabajo), motivos intrínsecos (por lo que disfruta o aprende por el hecho de hacer su trabajo) y motivos trascendentes (por la contribución que otros obtienen de ese trabajo). No es difícil encontrarnos con personas que sólo trabajan por algunos de estos motivos, especialmente por los motivos extrínsecos (para ganar un sueldo). Sin embargo, incluso estas personas desean en su interior enriquecer el para qué de su trabajo, y reaccionan positivamente al comprender que su trabajo sirve para algo y para alguien.

En la última década, Adam Grant ha demostrado con diversos estudios, tanto de laboratorio como con profesionales y empresas, que la contribución «a los otros» es una gran fuente de motivación. Es lo que Grant llama motivación prosocial, que aquí hemos llamado motivación transcendente. Así como en el siglo xx las empresas descubrieron la importancia y la potencia de los motivos intrínsecos en el trabajo (la creatividad, la autonomía, el empowerment, etc.), en el siglo xxi cada vez más empresas están descubriendo la capacidad motivadora de la motivación trascendente.

Como afirma el profesor Simons, de la Harvard Business School: «Todos tenemos una necesidad profundamente arraigada de contribuir, de dedicar tiempo y energía a esfuerzos que valen la pena. Pero a menudo las empresas dificultan que los empleados entiendan la finalidad más amplia a la que van encaminados sus esfuerzos o vean cómo pueden añadir valor de una manera distintiva. Los individuos quieren entender la finalidad de la organización y cómo pueden contribuir, pero los altos directivos deben liberar y dar cauce a este potencial». Uno de los medios que tienen las empresas para liberar el potencial motivador del trabajo es a través de los valores corporativos.

Valores equilibrados

Cada organización desarrolla un determinado conjunto de valores en función de diferentes factores, como su historia, el sector en el que opera, la filosofía de los fundadores o directivos, etc. Pero los valores corporativos sólo tienen impacto en la medida en que motiven a las personas de la empresa. Por eso es importante que los valores corporativos estén relacionados con los distintos motivos descritos anteriormente. Con objeto de determinar si los valores corporativos estaban alineados con las motivaciones de las personas, realizamos un análisis sobre 48 empresas de diferentes nacionalidades, obteniendo un total de 266 valores. En función de los resultados obtenidos, realizamos la siguiente clasificación:

Valores de negocio. Son aquellos relacionados con la actividad de la empresa y la generación de beneficios. Entre ellos se encuentran valores como perseverancia, eficiencia, profesionalidad, orientación a resultados, etc. Estos valores están alineados con los motivos extrínsecos.
Valores relacionales. Velan por la calidad de las relaciones interpersonales. Son valores como comunicación, trabajo en equipo, respeto a las personas, etc. Estos valores se centran en las relaciones en la empresa, las cuales pueden dar lugar a las tres motivaciones.
Valores de desarrollo. Son aquellos que buscan la diferenciación y mejora continua de la empresa. Son valores como la innovación, la creatividad, el aprendizaje y la mejora continua. Estos valores están alineados con los motivos intrínsecos.
Valores de contribución. Buscan la aportación a los diferentes stakeholders más allá de las estrictas relaciones de negocio, como satisfacción del cliente, interés por las personas, responsabilidad social, etc. Estos valores están alineados con los motivos trascendentes (o prosociales).

La distribución de los valores de nuestro estudio entre estas cuatro categorías puede observarse en la figura 6.2.

Figura 6.2. Distribución de los valores por categorías

Estos resultados han sido posteriormente validados por otros investigadores que analizaron estas cuatro categorías sobre una muestra de 94 empresas del índice Fortune 100, 35 empresas del índice Fortune Global 500 de China y Estados Unidos, y un análisis longitudinal entre los años 2014 y 2018 de una muestra de 62 empresas del índice de Fortune «100 Best Companies to Work For», que abarcan un amplio rango de sectores, como la distribución, la construcción, los seguros, la alimentación, la salud, la IT o los servicios profesionales.

Los resultados de estos análisis nos llevan a pensar que las cuatro categorías son necesarias en lo que podríamos llamar una cultura empresarial sana. También las entrevistas con numerosos directivos nos llevan al mismo principio de equilibrio: una empresa culturalmente sana debe cuidar y desarrollar valores en las distintas categorías culturales. Descuidar de manera importante una de las dimensiones puede dar lugar a culturas disfuncionales.

A lo largo de nuestra investigación, hemos encontrado algunas empresas con culturas disfuncionales. A pesar de que habían definido y comunicado un conjunto de valores clave, éstos no llegaron a cuajar en la organización. En la mayoría de los casos, la cultura real se centraba casi exclusivamente en los valores de negocio. Como consecuencia de este desequilibrio, aspectos como el trabajo en equipo, la innovación o el servicio al cliente quedaban relegados y eran percibidos más como palabras vacías de contenido que como una realidad del día a día de la empresa. Para muchas empresas de nuestros días, enfrentadas a fuertes disrupciones e incertidumbres, es imprescindible lograr una cultura sana capaz de hacer frente a los cambios del entorno, y ello requiere conectar con valores que realmente motiven a sus empleados.

Evolución y cambio en los valores

Con el paso del tiempo, algunos valores cambian, evolucionan. Mientras que unos pasan a un segundo plano, otros nuevos pueden ser incorporados. Un nuevo enfoque de estrategia, el liderazgo de un director general, o cambios producidos en el entorno de la compañía, afectan a las personas. Un cambio de creencias y comportamientos puede cuestionar los valores actuales o incorporar nuevos.

En un momento determinado, la expansión geográfica puede ser algo muy valorado por una empresa. Con los años, la reorganización o la consolidación en los mercados presentes puede convertirse en prioritario. En muchos casos, es posible que el mismo valor sea reinterpretado, adquiriendo un nuevo significado. En la década de 1970, la calidad era un valor asociado al producto. Actualmente, la calidad es entendida como algo inherente a todos los procesos y actividades de la empresa, mientras valores como la agilidad, la diversidad o la inclusión van tomando cada vez más relevancia.

Sin embargo, la evolución y el cambio en los valores no impide que la empresa pueda mantener unos valores clave a lo largo del tiempo. Para muchas empresas, los valores que permanecen en el tiempo constituyen una de sus principales ventajas frente a sus competidores. Resulta más o menos sencillo copiar un determinado producto, una estrategia, un desarrollo tecnológico o un medio productivo. Sin embargo, desarrollar un conjunto de valores en una empresa puede ser tarea de años o décadas.

Los valores son uno de los factores clave del éxito en las empresas; ahora bien, también pueden ser el motivo de su fracaso. Carecer de determinados valores o desarrollar determinados valores negativos —los que dificultan el desarrollo estratégico de una empresa— puede resultar una desventaja competitiva insuperable en el corto o medio plazo. No son pocos los casos en los que una empresa se ve aventajada por su competencia precisamente por la falta de los valores necesarios para implantar determinadas estrategias.

En cierta ocasión, el vicepresidente europeo de una empresa de electrónica de origen asiático nos describía el alcance de este problema. A pesar de que conocía las estrategias de éxito de su sector, no conseguía implementarlas en su empresa. En su opinión, la raíz del problema se encontraba en una falta de afán de superación: «En el pasado conseguimos grandes logros gracias a nuestro afán de superación. Sin embargo, este valor no ha permanecido en nuestra gente. Con el tiempo, nos hemos acostumbrado a que las cosas funcionen sin grandes sobresaltos, y, cuando necesitamos cambios verdaderamente audaces, nos sentimos incapaces de llevarlos a cabo».

Por ello, resulta importante estar siempre vigilante a los cambios y utilizar los valores corporativos como herramienta estratégica para abordar esos cambios. Además de tener en cuenta los cambios competitivos en el negocio (cambios en la estructura del mercado o de los competidores, en las condiciones de la economía, en las necesidades de los clientes, en la tecnología, etc.), hay que estar atento a los cambios sociales. Como venimos diciendo desde el principio de este libro, las empresas no son simplemente negocios, sino organizaciones de personas y para personas, engarzadas en una o varias comunidades con variedad de intereses cambiantes.

Cada generación entra en el mercado de trabajo con unos valores propios. Últimamente se ha hablado mucho de los millennials y, más recientemente, de los centennials. Antes se hablaba de la generación X, Y, Z. Y dentro de unos años habrá una generación distinta de las anteriores, con sus valores específicos. Las empresas son cada vez más sensibles a estos cambios a la hora de atraer y retener el talento. Herramientas como el employer branding tendrán más éxito si están acompañadas por unos valores corporativos adecuados a los tiempos.

Caso 6. Transformar la agricultura

Semillas Fitó se creó en 1880 como una empresa que vendía plantel y semillas en la zona de San Martí de Provençals y del Maresme (Barcelona). En la década de 1940, se especializó en semillas, y en pocos años ya vendía en toda España.

El propósito de Semillas Fitó fue desde los inicios aportar la mejor semilla de calidad a los agricultores para modernizar e incrementar los beneficios de sus fincas, ya fuese disminuyendo los costes de producción o aumentando los ingresos al permitir a los agricultores producir un producto de mayor calidad. Para la empresa, esta idea de estar próximos al agricultor y mejorar la rentabilidad de sus cosechas siempre estuvo en el alma de la compañía. En palabras de Antonio y Jaume Fitó, directores de la cuarta generación familiar: «Ofrecer las mejores variedades permitía mejorar la rentabilidad de las explotaciones agrarias españolas». Este propósito fue ganando ambición al ver que, con la investigación, la empresa podía también crear nuevos productos, diferenciarse de sus competidores y aportar más valor.

Después de algunos intentos con más o menos buenos resultados, la empresa desarrolló varios lanzamientos de éxito, como el melón de piel de sapo «Categoría», que permitía la cosecha casi dos meses antes de lo normal, o la berenjena «Cristal», que permitió a muchos agricultores exportar a toda Europa un producto de una calidad sin precedentes. El desarrollo de nuevas variedades impulsó la expansión internacional y, en la década de 1990, la empresa se convirtió en una multinacional con filiales en varios países de la Unión Europea, Turquía y Jordania.

En marzo de 2011, a los pocos años de la entrada en la dirección de la quinta generación, liderada por Xavier, Eduard y Laia Fitó, la empresa apostó por la dirección por misiones para impulsar su creciente expansión internacional. En las misiones se centraron en cuatro stakeholders clave: los clientes, los accionistas, las personas y la comunidad. Eduard cuenta su experiencia:

«Con las misiones, a la idea de proximidad y rentabilidad para el cliente incorporamos otros aspectos clave, como el desarrollo de las personas, generar un clima de libertad, el trabajo en equipo o aportar conocimiento a la sociedad. Con estas misiones buscábamos expandir nuestra razón de ser, mirar más lejos y fortalecer los pilares de nuestra cultura. También definimos unos valores corporativos —profesionalidad, innovación, discreción, visión a largo plazo— que capturaron el “Fitó way” y acompañaban el desarrollo de las misiones».

Las misiones y los valores fueron acompañando el desarrollo de Semillas Fitó en varios países de Europa, África y América, donde replicaron el modelo de operar no sólo vendedores, sino también investigadores. Con unos valores fuertes y un norte claro, se logró una empresa extraordinariamente descentralizada. «A pesar de ser una empresa relativamente pequeña, si lo comparamos con las grandes empresas de nuestro sector, conseguimos captar un gran talento y profesionales excelentes. Se atraía talento de competidores mucho mayores y se retenía a los líderes talentosos a pesar de tener ofertas para irse a otras organizaciones.»

En el año 2012, con objeto de evaluar la evolución de la cultura de la empresa, Fitó realizó un análisis de los valores de la organización. A partir de los datos se observó que la cultura, si bien había conseguido calar en los aspectos de negocio y desarrollo, presentaba todavía carencias importantes en los valores relacionales y de contribución (véase la figura 6.3). En palabras de Eduard: «Los resultados reflejaban muy bien la cultura de lo que había sido Fitó durante su historia, pero nosotros queríamos llegar más lejos. Desde la dirección estábamos convencidos de que Fitó podía ser un actor relevante en la aportación a la sociedad, debíamos reforzar la dimensión humana y social de la empresa». Con este objetivo en mente, la empresa inició varias iniciativas para fortalecer las misiones y el propósito, tanto en la dimensión de las relaciones humanas como en la contribución social.

«La vocación de servicio fue ampliando nuestra mirada —continúa Eduard—, y empezamos a preguntarnos con mayor profundidad sobre nuestra razón de ser. ¿Qué aportamos al mundo? ¿Qué huella queremos dejar en nuestro entorno?

»De esta forma, mediante la participación de todos, fuimos fortaleciendo muchos aspectos de los que hoy se reflejan en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Retos como contribuir a la seguridad alimentaria y a la agricultura sostenible, poner fin al hambre, lograr trabajo decente para todos, reducir las desigualdades o alcanzar una producción y un consumo responsables van calando cada vez más en las personas que trabajamos en esta empresa. Estas ideas van dando contenido a lo que podríamos decir que es el propósito que emerge en nuestra compañía: transformar la agricultura.

»En 2019 volvimos a medir la cultura de la empresa y vimos con satisfacción que nuestros esfuerzos habían dado resultado (véase la figura 6.4). Los valores de negocio y desarrollo, que siempre han sido el pilar de nuestra empresa, seguían teniendo fuerza y, a su vez, conseguimos avanzar significativamente en los valores que hacen referencia a las relaciones humanas y a la contribución a resolver los problemas del mundo. Esto es algo que no sólo nos reconocen nuestros empleados y clientes, sino que también se ha notado en la forma en que somos percibidos por el sector de semillas a escala mundial. Una muestra de esta realidad ha sido la reciente petición que recibimos de ocupar el cargo de la presidencia de la Federación Internacional de Semillas (la principal asociación que da voz a nuestro sector en el mundo), en el año 2018. Tradicionalmente, este cargo había estado destinado a líderes de negocio de empresas relevantes y modélicas (muy frecuentemente de países con más peso económico y político que España), y para nosotros este nombramiento ha sido una petición que hemos recibido con gran satisfacción.

»Si nos comparamos con las grandes multinacionales, nuestra aportación a transformar la agricultura puede parecer pequeña. Pero nosotros no lo vemos así. Y el mercado nos lo reconoce. Creemos que el propósito es cosa de todos y que cada uno tiene que aportar su parte. ¿Una gota en el océano? Quizá sí. Pero estamos convencidos de que, sin esa gota, el océano no sería el mismo.»

Figura 6.3. Resultados de la encuesta sobre valores actuales y deseables en directivos (N1 y N2) y empleados (N3) en 2012

Figura 6.4. Resultados de la encuesta sobre valores actuales y deseables en directivos (N1 y N2) y empleados (N3) en el año 2019*

* Comparativamente con los resultados de 2012, se pueden destacar dos aspectos: 1) aumento significativo del equilibrio entre las cuatro categorías de valores, y 2) disminución significativa del gap entre valores actuales y deseables.

7

El despliegue del propósito

El propósito de una empresa, como hemos visto anteriormente, es un enunciado general que recoge la esencia de los fines de una organización, el para qué de su existencia. Este enunciado es, por definición, poco específico y no directamente aplicable a un contexto concreto. Esto no es malo. Lo malo sería pensar que un propósito así definido tiene la capacidad de orientar suficientemente la toma de decisiones en una empresa. De hecho, estrictamente, el propósito de la empresa no tiene un significado propio para sus empleados. Lo que tiene significado, porque les impacta directamente, es cómo puede cada persona contribuir a realizar ese propósito. Para ello, hace falta clarificar qué significa contribuir al propósito en cada puesto de trabajo.

Además, a medida que nos alejamos de la alta dirección, el propósito de la empresa puede perder sentido en los niveles inferiores. La causa principal es que, en la mayoría de los casos, los esfuerzos por hacer llegar el propósito a los miembros de la empresa se limitan a la comunicación de una frase o un conjunto de enunciados más o menos genéricos. Como demuestra la experiencia y la investigación, esta comunicación es del todo insuficiente para crear impacto en los empleados. A pesar de los esfuerzos y del tiempo directivo invertido en ella, por lo general, el propósito se percibe con cierta distancia y, a menudo, con incredulidad.

El reto consiste en acercar el propósito a todos los niveles de la organización, evitando que se quede simplemente en un enunciado genérico. Debido a que el propósito de la empresa se realiza con la suma de los esfuerzos de todos y cada uno de sus miembros, es necesario hacer explícita esta relación a nivel particular. La mejor forma de comunicar un propósito es conseguir que todos los miembros de la organización conozcan cómo contribuyen activamente a su realización con su trabajo. Para ello, proponemos desplegar el propósito a través de la diversidad de áreas, equipos y, finalmente, personas.

Para lograr acercar el propósito a la realidad diaria de los diferentes puestos y funciones de la empresa, hemos creado una herramienta de gestión que llamamos misiones participadas. Las misiones participadas se complementan, a su vez, con la matriz de interdependencias, que clarifica la cooperación entre las distintas áreas para realizar el propósito de la organización. Finalmente, para que el propósito se despliegue de manera efectiva, debe traducirse en indicadores de medición concretos.

Misiones participadas

Las misiones participadas son compromisos de contribución orientados a la consecución del propósito de la empresa. De la misma forma que las misiones corporativas reflejan la concreción del propósito en compromisos de la empresa con sus stakeholders, las misiones participadas reflejan la forma en que cada una de las unidades, departamentos y áreas funcionales y personas a distintos niveles de la organización contribuyen a la realización de dichos compromisos. De igual modo que ocurre con las misiones de empresa, las misiones participadas deben cumplir las condiciones de contenido, credibilidad y urgencia.

Las misiones participadas deben participar de las misiones superiores (de ahí que las llamemos misiones participadas). Participar significa tomar parte, responsabilizarse de algo integrado en un todo. Por ejemplo, las misiones de un miembro de un equipo deben orientarse a las misiones del equipo, y las misiones de los equipos, a las misiones de la empresa, que, a su vez, participan del propósito de la organización. De este modo, mediante el despliegue del propósito en misiones de empresa, equipo y personas, todo el mundo participa, de un modo u otro, del propósito de la organización (véase la figura 7.1).

Figura 7.1. Despliegue del propósito en misiones

De esta forma, las misiones individuales (o misiones personales) completan las misiones de los equipos, y las de los equipos completan las misiones de la empresa. Las misiones no serían completas si la realización de todas las misiones inferiores —individuales y de equipos— no implicase la realización de las misiones de la empresa y, en último término, el propósito de la organización.

En la práctica, la definición de las misiones participadas a nivel de equipos (áreas, proyectos, departamentos...) o individuos requiere de un proceso de análisis y reflexión. En la mayoría de los casos, nos hemos encontrado con que la información organizativa existente —las descripciones de puesto de trabajo, los organigramas o los diseños de procesos— no llegan a dar respuesta a esta cuestión. Estas herramientas suelen estar construidas alrededor del qué hacemos, pero no abarcan la esencia de la misión participada: el para qué lo hacemos.

En las empresas organizadas por departamentos, por ejemplo, las misiones pueden estructurarse tanto en funciones operativas (producción, logística, ventas...), como en funciones staff o de soporte (finanzas, administración, recursos humanos...). La misión participada de un área o departamento, tanto en las funciones operativas como en las funciones de soporte, se centra en clarificar cuál es la aportación de cada área o departamento para realizar la misión de la empresa. Este ejercicio varía en función del propósito y de las misiones particulares de cada empresa y, de manera general, suele abarcar cuestiones como la contribución de cada área a los clientes, empleados, accionistas, proveedores o incluso su contribución a la sociedad (especialmente en aquellas organizaciones que poseen un propósito y misiones de fuerte carácter social).

Las misiones participadas son, en cierta medida, un cambio en la forma en que los miembros de un área o departamento entienden su identidad y su contribución al conjunto de la empresa. Uno de los casos más generalizados, por ejemplo, es la clarificación mediante las misiones participadas de cómo el servicio al cliente es una cuestión de toda la empresa y no sólo de unas determinadas áreas o departamentos. Lo mismo ocurre con la contribución al desarrollo de los empleados. Las misiones participadas promueven que esta misión no sea exclusiva de una determinada área o función, sino una responsabilidad compartida en todas las áreas y niveles de la empresa.

Por otro lado, en la DPM no existen misiones anónimas, en el sentido de misiones sin dueño. Toda misión es responsabilidad de alguna persona o de varias. Así, por ejemplo, las misiones de la empresa son, a su vez, las misiones del director general; y las misiones participadas de un departamento son las misiones del director del departamento. Por este motivo, en muchas empresas que practican la dirección por misiones se ha dejado de usar el término empleado o colaborador, pasando a hablar de contribuidores. Entender a los empleados —u otros stakeholders, como accionistas o socios— como contribuidores refleja que, en último término, todas las personas participan de un propósito común. Además de sus misiones específicas, todo directivo tiene una misión directiva propia: la de contribuir al desarrollo de sus colaboradores. Un directivo debe tener la aptitud necesaria para realizar tanto su misión específica como su misión directiva.

El ejercicio de definición de misiones participadas, realizado de forma conjunta y estructurada, representa el inicio del cambio cultural que perseguimos en la dirección por misiones (DPM). El foco de cada área o departamento ya no está sólo en el qué o el cómo, sino que incorpora una visión más amplia y profunda hacia el para qué, acercando el propósito de la empresa a la realidad particular de las diferentes funciones, equipos y personas.

Criterios para la definición de las misiones participadas

Para que las misiones participadas estén bien definidas, además de los criterios generales de contenido, credibilidad y urgencia, es necesario que cumplan tres criterios específicos:

1. Criterio de inclusión. Este criterio vela por que cada misión participada contribuya a realizar las misiones de orden superior y, en último término, a las misiones de la empresa. Es importante resaltar que, si no se cumple este criterio, se corre el riesgo de que cada equipo o individuo establezca misiones al margen del propósito de la empresa. Para definir una misión participada debemos tomar como punto de referencia una misión superior, y a partir de ahí preguntarnos: ¿cómo contribuye mi área o departamento a realizar la misión superior?

Si, por ejemplo, queremos definir las misiones participadas directamente de las misiones de la empresa, y éstas hacen referencia a la satisfacción de los clientes, el desarrollo de los empleados y la retribución justa a los accionistas, cada área debe preguntarse: ¿cómo contribuye nuestra área a la satisfacción de los clientes?, ¿cómo contribuye al desarrollo de los empleados?, ¿cómo contribuye a la justa retribución a los accionistas?

Al igual que ocurre con las misiones de la empresa, las misiones participadas no deben ser definidas de modo posicional, y no se limitan a describir un conjunto de actividades o responsabilidades. Cuando definimos las misiones participadas, nos interesa la contribución, el valor añadido que se genera al realizar esa actividad. Por ejemplo, un departamento de control interno puede realizar una inmensa labor de recopilación de datos y elaborar informes, sin embargo, ésa no es su misión participada. La pregunta que hacerse es la siguiente: ¿de qué manera contribuyen dichos informes a realizar la misión de la empresa?

2. Criterio de complementariedad. Este criterio vela por que exista una lógica horizontal o de proceso entre las diferentes misiones participadas. A medida que los diferentes equipos o individuos definen sus misiones participadas, es necesario asegurar que éstas no compitan entre sí. Esta complementariedad debe ser transversal a lo largo de todas las misiones participadas de un mismo ámbito, y debe darse en todos los aspectos de las misiones. Si tomamos, por ejemplo, el servicio al cliente —un elemento presente en la misión de la mayoría de las empresas—, el criterio de complementariedad debe asegurar que la forma en que cada área define su contribución al cliente sea complementaria a la de las demás. Lo mismo sucede con otras dimensiones, como pueden ser los accionistas, empleados o proveedores.

Este criterio, en la práctica, nos ha llevado a definir las misiones participadas basándonos en una perspectiva de proceso. De esta forma, cada área se entiende como un generador de valor añadido, más que como un mero ejecutor de unas determinadas funciones.

3. Criterio de consistencia. Este criterio vela por que todo el proceso de despliegue de la misión en misiones participadas se realice de forma coordinada a lo largo de la empresa siguiendo unos criterios comunes. Estos criterios pueden variar de una empresa a otra, pero generalmente hacen referencia a cuestiones tales como los stakeholders que se deben considerar, el proceso de elaboración de las misiones y su revisión periódica, los criterios para la publicación y comunicación de las misiones o los criterios para la aprobación de las mismas.

En relación a este último punto, el de la aprobación de las misiones, una forma tradicional de asegurar la consistencia entre misiones es realizar el despliegue de la misión de arriba abajo (top-down), empezando por los enunciados básicos de las misiones de la empresa y desplegándolos en cascada a equipos e individuos. Ahora bien, a medida que los modelos de organizaciones ágiles y self-management se van desarrollando en las empresas, otras formas de despliegue pueden ser también muy efectivas. Por ejemplo, en Morning Star, una procesadora de tomates de California, cada uno de sus alrededor de cuatrocientos empleados define unas misiones que son aprobadas, pero no por los jefes, sino por los compañeros de trabajo. De esta forma, se refuerza su filosofía de equipos autónomos donde no existen misiones de orden superior o inferior, sino misiones conectadas en red a través de las misiones de la empresa. Sea cual sea el método empleado, es fundamental que las misiones nunca sean una imposición o un ejercicio realizado por consultores externos. Las misiones son personales y, como tales, deben generarse en un contexto de libertad y confianza, de modo que generen verdadero compromiso entre los responsables de esas misiones. En este sentido, en los últimos años venimos usando lo que llamamos el criterio «WISE», estimulando así que las misiones sean amplias (wide), inspiradoras (inspirational), orientadas al servicio (service oriented) y evaluables (evaluable).

Organigrama del propósito

El conjunto formado por el propósito y las misiones forma lo que llamamos «organigrama del propósito» (purpose chart). Este organigrama enriquece y complementa el organigrama tradicional (organizational chart) centrado en las relaciones jerárquicas y funciones, y otorga un sentido de propósito a las diferentes áreas o departamentos de la empresa.

Para la implementación del organigrama del propósito, la clave consiste en organizar los diferentes departamentos y funciones de la empresa siguiendo una lógica de valor añadido orientada a la realización del propósito. Sin embargo, la mayor dificultad se encuentra en realizar un diseño de organización realmente eficiente. Una misión que no esté bien fundamentada en los procesos internos de la empresa puede resultar infructuosa y de difícil implementación desde el punto de vista práctico.

Estas cuestiones pueden resolverse mediante técnicas y herramientas tales como los mapas de procesos o los análisis de valor añadido, bien conocidos por todos aquellos que estén familiarizados con la reingeniería. Sin embargo, existe una diferencia fundamental entre muchas de las aplicaciones prácticas de la reingeniería y el organigrama del propósito. El organigrama del propósito no busca exclusivamente la eficiencia económica, sino la eficiencia de lo que llamamos cadena de valor del propósito, que analiza cómo las diferentes actividades y funciones están relacionadas con las contribuciones que se desprenden del propósito de la empresa. Éste es el motivo por el que, en ciertas ocasiones, implementar el organigrama del propósito puede suponer un cierto grado de cambio organizativo, especialmente donde existen funciones o actividades duplicadas, de bajo valor añadido o desconectadas de la lógica de los procesos que hacen posible la realización del propósito de la empresa.

En la figura 7.2 presentamos un ejemplo genérico de organigrama en el que el propósito de la empresa se despliega a lo largo de los departamentos de ventas, producción y finanzas.

Figura 7.2. Ejemplo de un organigrama del propósito

Organigrama del propósito en un grupo empresarial

Las misiones participadas también son relevantes a la hora de solucionar los problemas de identidad derivados de las numerosas fusiones y adquisiciones de las últimas décadas. En muchos de estos casos, las empresas subsidiarias pueden encontrarse con dificultades para definir y concretar su misión, ya sea por falta de cohesión en la dirección o por carecer del grado de autonomía necesario. Éste es el caso que narraba el director de recursos humanos de una compañía de seguros comprada por una multinacional italiana: «Antes teníamos un proyecto de empresa claro, sabíamos quiénes éramos y para qué estábamos aquí; ahora, hemos perdido gran parte de nuestra identidad y carecemos de un propósito compartido, incluso me atrevería a decir que ésta es la causa principal de la caída de la productividad que venimos sufriendo en los últimos años».

Varios directivos de empresas subsidiarias nos han preguntado si, en nuestra opinión, estas organizaciones tienen sus propias misiones participadas. Nuestra respuesta es afirmativa en todos los casos: las empresas subsidiarias deben buscar y defender una identidad propia adaptada a su historia y a su entorno y, al mismo tiempo, definir cuál es su misión participada, es decir, la forma en que contribuyen a la realización del propósito del grupo o holding al que pertenecen.

Veamos, por ejemplo, el caso de la corporación Abertis, una de las principales empresas de alcance mundial del sector de infraestructuras para la movilidad. Frente a la necesidad de dar cohesión y unidad al grupo, esta compañía española desarrolló un organigrama del propósito para desplegar las misiones del grupo en las diferentes unidades de negocio de la empresa (autopistas, aeropuertos, logística, parkings...). De esta forma, siguiendo los criterios de inclusión, complementariedad y consistencia, cada unidad de negocio definió sus propias misiones participadas ligadas a las misiones y el propósito corporativo.

A medida que la globalización se impone como modelo económico, la forma de desplegar el propósito de una compañía en las empresas subsidiarias o unidades de negocio se hace cada vez más compleja, y varía en función de cómo estén estructurados los centros de decisión. Por ello, es de especial importancia que los órganos de gobierno de las grandes multinacionales sepan dar cauce a los directivos de las subsidiarias locales para adaptar las misiones de la empresa al entorno y a las circunstancias particulares del país, región o sector en el que operan.

La matriz de interdependencias

Una de las realidades más importantes en las empresas es la relación de interdependencia que existe entre las diferentes personas, actividades y equipos de la organización. De la correcta realización del trabajo de unos depende en gran medida el resultado de los otros. Varios de los autores que jugaron un papel especialmente relevante en las doctrinas de gestión de la década de 1980 pusieron de manifiesto que uno de los errores de los sistemas de gestión tradicionales es «la habitual suposición de que, si cada componente o división (de una organización) cumple su parte, toda la compañía cumple el objetivo final. Esta afirmación no es por lo general válida: los componentes son casi siempre interdependientes».

Esta afirmación es también válida en el proceso de despliegue del propósito en misiones participadas. Para desplegar el propósito no basta con definir cómo cada área contribuye a realizar las misiones de la empresa (contribución directa). Es necesario explicitar, a su vez, cómo las distintas áreas cooperan entre sí para realizar las misiones del conjunto (contribución indirecta). Esto es lo que define a las relaciones de interdependencia entre las diferentes áreas, equipos e individuos.

El conjunto de relaciones de interdependencia forma la matriz de interdependencias. Esta matriz recoge las diferentes relaciones de apoyo interno que existen en una empresa. Identificar las relaciones de interdependencia que existen entre áreas, equipos y personas no suele ser, por lo general, un ejercicio complejo. En la práctica, debemos preguntarnos: ¿qué contribución necesito de otras áreas para realizar mis misiones participadas? Y a su vez hay que preguntar a las otras áreas: ¿qué contribución necesitan otros de mí para poder llevar a cabo sus misiones? Normalmente, estas relaciones son evidentes y conocidas por los diferentes miembros de la empresa. Sin embargo, para diseñar una matriz de interdependencias realmente eficiente es conveniente enfocar el ejercicio con la ayuda de un adecuado entendimiento de los procesos internos de la empresa y ampliarlos con una perspectiva de propósito que contemple todos los elementos de la misma. En la figura 7.3 mostramos un breve ejemplo de algunas relaciones de interdependencia en una empresa multinacional.

Figura 7.3. Ejemplo de matriz
de interdependencias

En todas las empresas en las que hemos trabajado, la construcción de la matriz de interdependencias ha significado un enorme avance en la cooperación entre áreas. Este gran avance se debe a que las misiones participadas ofrecen una nueva perspectiva para la cooperación orientándola a un fin mayor. De esta forma, la matriz de interdependencias no sólo es un ejercicio técnico, sino que clarifica los motivos de cooperación invitando a cooperar por sentido de propósito. En múltiples ocasiones hemos podido constatar cómo la matriz de interdependencias promueve que muchos departamentos se replanteen su cooperación con otras áreas y establezcan nuevos compromisos de servicio interno.

Los beneficios de la matriz de interdependencias en términos de cooperación han superado con creces nuestras expectativas iniciales. Para nosotros, esto ha significado en cierta medida un hallazgo que nos muestra que la cooperación por sentido de propósito es muy superior a otros motivos de cooperación (como el puramente económico o por una determinada recompensa). Como reflexión personal, hemos llegado a la conclusión de que la falta de cooperación que padecen muchas organizaciones no es una cuestión de aptitud, sino de motivos para cooperar. En este sentido, la matriz de interdependencias ligada a las misiones participadas representa una nueva perspectiva capaz de conducir a una mayor cooperación de manera estructurada y sistemática. Esta nueva forma de cooperar es uno de los mayores avances de la aplicación de la dirección por misiones (DPM).

Caso 7. Pioneros en la dirección por misiones

Huf Portuguesa es una filial de la multinacional alemana HUF Internacional, fabricante de sistemas de seguridad para la automoción. En el año 2002, juntamente con Huf España (filial del mismo grupo), definieron una misión común de Huf Ibérica para fortalecer el sentido de misión y mejorar las relaciones de interdependencia entre ambas compañías. Jon San Cristobal Velasco, gerente de Huf Portuguesa, nos cuenta su experiencia:

«A nosotros nos gusta decir que somos una empresa “democrática” —comenta Jon—. Preguntamos mucho a nuestra gente sobre muchas cosas y dedicamos muchos recursos a la comunicación interna. Para nosotros, comunicar es una pasión. Porque nuestro sistema de gestión es convencer. Y ponemos mucho esfuerzo en convencer a nuestra gente. A nosotros no nos gusta la palabra mandar, nos gusta la palabra convencer. Por eso, en 1998, elaboramos una misión. Para nosotros, la misión no estaba en un cajón. Para nosotros, la misión estaba en muchas prácticas y, sobre todo, estaba en el corazón de nuestra gente. Porque nosotros no trabajábamos sólo para el accionista. Trabajábamos para nuestra gente, para los clientes y para la sociedad.

»En el año 2002, comenzamos a elaborar misiones departamentales. La idea se fue extendiendo y el hecho es que llegó un momento en que todos los departamentos empezaron a hacer lo mismo. A partir de la misión de la compañía, las personas se preguntaban: ¿cuál es la contribución del departamento a las misiones de la empresa?, ¿cuál es el valor añadido?, ¿para qué existes tú?, ¿para qué existe este departamento? Entonces fuimos trabajando un despliegue en cascada. Desde la misión de la empresa definíamos los objetivos de la compañía, y desde las misiones participadas definíamos los objetivos de los departamentos, y también de los objetivos individuales que hacemos para la evaluación del desempeño. De esta forma, los objetivos de empresa “alimentan” la misión de la compañía, igual que los objetivos de departamento y los individuales “alimentan” la misión departamental, que sirve de inspiración para la definición de esos objetivos. ¡Y eso funciona!».

En pocos meses, el despliegue de las misiones participadas se fue extendiendo en la empresa, fortaleciendo la unidad y las relaciones de interdependencia entre las distintas áreas y departamentos. A raíz de esta práctica, se creó el nombre de dirección por misiones, que empezó a utilizarse de manera natural entre los miembros de la empresa para referirse a la nueva forma de dirigir que se generaba en un contexto de misiones compartidas.

«La elaboración de las misiones departamentales —continua Jon— es uno de los logros de los que estamos más satisfechos. Porque es una gran suerte poder hacer esto..., y, además, los frutos en los clientes, en los accionistas, en las personas y en la sociedad son altos. Y son también altos en términos de unidad. En las encuestas que realizamos a toda la plantilla tenemos un valor medio de unidad de 8,4 sobre 10, en lo que hace referencia a la confianza, un 8,8, y un 8,6 en el compromiso con la misión.»

Desde 2002 hasta la actualidad, Huf Portuguesa se ha mantenido de manera constante en los primeros puestos del ranking Best Workplaces (desarrollado por Great Place to Work) del país. A pesar de haber estado sacudida por diversas crisis, tanto la financiera de 2008 como la de 2010 del sector de la automoción o la más reciente de la COVID-19, la empresa ha obtenido, año tras año, una excelente rentabilidad económica de los activos y de los capitales, destacando como una de las más rentables del grupo a nivel global y siendo líder en Europa.

Hoy, Huf Portuguesa, pionera en la dirección por misiones, sigue siendo para muchos fuente de inspiración y un modelo de referencia de buena gestión empresarial.

8

Herramientas de gestión
del propósito

En el capítulo anterior, hemos explicado cómo realizar el despliegue del propósito a lo largo de las distintas funciones y niveles de la empresa. Ahora bien, este despliegue no puede concebirse como un añadido al margen de los sistemas de gestión existentes. Si así fuera, correríamos el riesgo de crear un método inconsistente, y el propósito no llegaría a tener un verdadero impacto en el día a día.

Por este motivo, una vez realizado el despliegue del propósito, el siguiente paso consiste en la evolución de los sistemas de gestión orientándolos hacia el propósito de la empresa. Como hemos visto en las dos primeras partes de este libro, los sistemas de gestión actuales presentan notables carencias para hacer operativo el propósito de la organización. Esto está produciendo un impacto negativo sobre el rendimiento individual de los empleados y los resultados de la empresa en su conjunto.

Superar estas carencias requiere nuevas herramientas de gestión que conecten la realidad del negocio con la realidad humana del trabajador, promoviendo formas de motivar basadas en las misiones y los valores. Este nuevo sistema de gestión permite lograr que las personas encuentren en su trabajo, además de un medio para «ganarse la vida», un verdadero sentido de contribución y realización personal.

Esta necesidad de evolución de las herramientas de gestión tradicionales ha sido defendida por muchos de los expertos en gestión de las últimas décadas. El fin último de cualquier sistema de gestión es llevar a cabo el propósito de la empresa, y todos los componentes del sistema deben estar centrados en ese propósito. Uno de los mayores expertos de sistemas de gestión, W. Edwards Deming, nos recuerda con claridad que un sistema debe tener un propósito claro y definido: «Sin un propósito no hay sistema».

Existen numerosas herramientas de gestión en las empresas. Por ejemplo, las herramientas de selección de personal, el manual de acogida, los planes de formación, las políticas de comunicación interna y externa, los planes de carrera, la gestión de reuniones, el código ético, las políticas de flexibilidad y responsabilidad social, gobierno corporativo, etc. En este libro no podemos detenernos a explicar cómo cada una de ellas puede y debe estar alineada con el propósito. Nos vamos a centrar en cómo integrar el propósito en cinco herramientas básicas que forman el principal motor de los sistemas de gestión:

planificación estratégica,
despliegue de objetivos,
cuadros de mando,
desarrollo de competencias y
evaluación del desempeño.

¿Nuevas herramientas de gestión?

No hay que ser un gran observador para darse cuenta de que las cinco herramientas mencionadas no presentan de por sí ninguna novedad dentro del mundo del management. De todas ellas existe documentación abundante y publicaciones, así como experiencia de décadas de implementación y consultoría. Nuestra propuesta consiste precisamente en una evolución: un cambio de orientación que promueva el desarrollo de la actividad empresarial centrado en la misión y sus valores. No pretendemos, por tanto, añadir nuevas herramientas de gestión sino utilizar las ya existentes, convirtiéndolas en un vehículo conductor del propósito a lo largo de la organización. De esta forma pretendemos dar a la dirección por misiones (DPM) un enfoque de evolución —y no de ruptura— de las herramientas de gestión tradicionales.

Además, al reorientar los sistemas de gestión hacia el propósito de la empresa, pretendemos solucionar dos grandes limitaciones de muchos sistemas de gestión de nuestros días. La primera es la tendencia a centrar los sistemas de gestión sobre los aspectos tangibles —como son la productividad, el beneficio o la utilización de los activos— descuidando los intangibles —como la satisfacción del cliente o la motivación de los empleados—. La segunda se refiere a la excesiva focalización de las personas sobre los resultados y las recompensas individuales por encima de los resultados del conjunto.

Planificación estratégica:
una cuestión de congruencia

La planificación estratégica es una de las herramientas de gestión más importantes en las empresas. Bajo diferentes formas, más o menos estructuradas, formales o creativas, la estrategia marca los principales retos de la empresa y diseña las líneas directrices para conseguirlos. Ahora bien, en un sistema de gestión centrado en el propósito, la estrategia y el propósito no son dos elementos independientes. Ambos deben estar alineados y guardar una relación de causa-efecto. Si el propósito y la estrategia no están alineados, es previsible que los miembros de la organización hallen conflictos entre ambas en el día a día. La causa original del problema radica en una deficiente concreción del propósito de la empresa a nivel estratégico.

Por ejemplo, puede haber empresas farmacéuticas con un propósito como «preservar y mejorar la vida» o «paliar el dolor y curar enfermedades» y que resuman sus planteamientos estratégicos en lemas como «doblar la facturación para el 2030». ¿Qué tiene que ver «preservar y mejorar la vida» con «doblar la facturación para el 2030»? Probablemente mucho, o probablemente nada. Para un CEO comprometido con el propósito, no sería difícil explicarnos la relación entre ambas: doblar la facturación, aumentando los clientes, significa realizar mejor el propósito si a esos clientes se les intenta preservar y mejorar la vida. Ahora bien, ¿es éste el mensaje que percibirá el director de producción, el jefe de ventas o el operario de la línea de empaquetado?

Cuando el fin de la estrategia es realizar el propósito, ambos elementos se refuerzan y complementan mutuamente. De ahí surge la verdadera congruencia organizativa de la que se beneficia la empresa en su conjunto. Cuando la empresa tiene claro su propósito es más fácil que las distintas estrategias a lo largo del tiempo sean más robustas y coherentes entre sí. Cuando el propósito no es claro o no está compartido, la empresa queda a merced de los vientos oportunistas del mercado. El propósito focaliza el esfuerzo y mantiene centrada a la empresa en tiempos de crisis. Y también el propósito ayuda a tomar decisiones correctas en tiempos de bonanza.

Por otro lado, el propósito exige siempre más de la estrategia, a la que pide resultados tangibles. Si una estrategia no da resultados, el propósito forzará el cambio más o menos radical que necesite hacerse. El cambio, por tanto, no queda en manos del alto directivo de turno que necesita mostrar su aportación (logrando en ocasiones destrozar también lo que tenía de positivo). El cambio es una exigencia del propósito, en la medida en que sea realmente necesario. Tras su experiencia en Medtronic, su CEO, William George, asegura que «los empleados pueden adaptarse a cambios estratégicos importantes si la misión y los valores de la empresa permanecen intactos. De hecho, los empleados son capaces de realizar sacrificios extraordinarios siempre y cuando confíen totalmente en sus líderes». La estrategia es lo que cambia. El propósito permanece.

Para entender la relación entre propósito y estrategia, es necesario distinguir entre tres teorías básicas sobre la formación de la estrategia (véase la figura 8.1):

La primera teoría entiende la estrategia como resultado de la intención deliberada de los directivos. Bajo esta primera visión, la estrategia es el resultado de la elección deliberada entre diferentes alternativas y medios para llevarlas a cabo.
Una segunda teoría es la que considera la estrategia como resultado de procesos políticos y culturales. En este enfoque, la estrategia surge como consecuencia de procesos de negociación entre grupos de interés internos o externos (stakeholders) en los que los directivos juegan un papel de «mediadores en busca de consenso».
La tercera teoría defiende que la estrategia viene impuesta desde el exterior de la organización. En este último planteamiento, los directivos de una empresa apenas tienen capacidad para definir la estrategia, la cual viene inevitablemente impuesta por las condiciones del mercado o por organismos externos a la organización.

Figura 8.1. Formación de la estrategia

Fuente: Adaptación de Exploring Corporate Strategy: Text & Cases, de G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington (Financial Times y Prentice Hall, Harlow [Inglaterra] y Nueva York, 2009).

En realidad, las decisiones estratégicas no pueden ser explicadas únicamente bajo una de las tres teorías, sino mediante una combinación de todas ellas. Por este motivo, para definir una estrategia alineada con el propósito de la empresa, los directivos deben buscar el equilibrio entre los compromisos de las misiones y las fuerzas que tanto el mercado como los distintos stakeholders ejercen sobre la organización.

En cuanto al horizonte temporal que puede abarcar, existen grandes diferencias entre empresas. Hay quienes realizan una planificación estratégica detallada con planes que abarcan horizontes temporales amplios de tres a cinco años. Sin embargo, la volatilidad del entorno y la creciente incertidumbre ha puesto cada vez más en duda la validez de estos planteamientos. Por este motivo, cada vez más empresas sustituyen la planificación estratégica tradicional por otras formas más dinámicas y ágiles de planificación que permitan una revisión y actualización frecuente.

Para dotar a la planificación estratégica de una mayor agilidad y dinamismo, en los últimos años hemos venido utilizando lo que llamamos el modelo SIA (Systemic, Institutional & Analytic), que busca la integración estratégica de las lógicas analíticas (mercado, tendencias, etc.), institucionales (propósito, misiones, valores, etc.) y sistémicas (modelos de negocio). Esta herramienta de planificación, que hemos explicado con más profundidad en otro texto publicado, representa de forma gráfica la integración de las misiones y los valores con el modelo de negocio y los indicadores de control estratégico. Este modelo permite una integración dinámica del propósito y estrategia facilitando su ajuste y refuerzo a lo largo del tiempo.

Despliegue de objetivos

Bajo la filosofía de la dirección por misiones (DPM), el propósito y los objetivos se requieren mutuamente: un propósito sin objetivos es un propósito muerto, y un objetivo sin propósito es un objetivo ciego. Al igual que en la dirección por objetivos (DPO), en la DPM los objetivos son una pieza fundamental del sistema, pero según un enfoque específico y claro: los objetivos sólo tienen sentido cuando representan un servicio al propósito de la empresa. En muchos casos, esta forma de enfocar los objetivos al servicio del propósito está de algún modo implícita en la mente de los directivos. Sin embargo, es necesario hacer el ejercicio de forma explícita para enriquecer y dar sentido de misión al proceso de definición de objetivos.

Así lo reconocía un alto directivo de banca: a pesar de que su propósito hacía especial hincapié en el servicio al cliente y el desarrollo del personal, los objetivos de su equipo eran casi exclusivamente de índole económico-financiera. ¿Cómo pueden las personas identificarse con un propósito rico y amplio cuando sus objetivos son exclusivamente de índole financiera? Entender que los objetivos debían significar un verdadero servicio al propósito puso en evidencia la necesidad de complementar los objetivos económico-financieros con nuevos objetivos, especialmente en los aspectos del servicio al cliente y el desarrollo del personal.

Cuando los objetivos están dirigidos al servicio del propósito, es el propósito el que exige el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos pueden cambiar mucho, e incluso totalmente, sin que haya variado el propósito. También puede darse el caso de que no haga falta cambiar ciertos objetivos durante varios períodos, si con ello se realiza mejor el propósito. En definitiva, cada persona debe plantearse, en cada período, cuáles son los objetivos más adecuados para cumplir su propósito.

En la DPM, el proceso de despliegue de objetivos está apoyado en las misiones de la empresa y las misiones participadas. Como vemos en el gráfico de la figura 8.2, el propósito se despliega en misiones y la estrategia, en objetivos. Este proceso debe llevarse a cabo en paralelo, de manera que, como mostramos en el gráfico, propósito y estrategia estén relacionadas del mismo modo que misiones y objetivos. De esta forma se consigue que la congruencia entre propósito y estrategia se despliegue a lo largo de la organización, y así los objetivos cobran un mayor sentido de propósito.

Figura 8.2. Despliegue del propósito y la estrategia

Cada persona es la primera responsable a la hora de marcarse objetivos. En el caso de organizaciones jerárquicas, estos objetivos deben estar orientados —y finalmente aprobados— por el directivo de nivel superior. Pero en otros modelos de organización, como equipos autónomos u organizaciones ágiles, se pueden seguir métodos de aprobación de objetivos en equipo o mediante formas más participativas. De cualquier manera, se debe buscar un equilibrio entre el proceso de despliegue de objetivos hacia abajo (top-down) y hacia arriba (bottom-up). El directivo puede —y, en ocasiones, debe— imponer objetivos a sus colaboradores, pero es crucial que también apele a la responsabilidad de cada uno para que muestre iniciativa a la hora de establecer sus propios objetivos.

En la DPM, el fin no es conseguir cada año objetivos más altos, sino realizar cada vez mejor el propósito. No es suficiente con incrementar los objetivos un 2 o un 5 por ciento, por ejemplo, a no ser que este aumento sea un medio para realizar el propósito con verdadero sentido de urgencia. A lo mejor hay que incrementarlos un 50 por ciento, o reducirlos un 20 por ciento. El propósito da sentido a los objetivos, no al revés.

Cuadros de mando

El despliegue del propósito de una empresa en misiones y objetivos no sería completo si no fuera acompañado de elementos de medición que nos permitan evaluar los avances y el progreso en su realización. Para llegar a la gestión operativa diaria, la medición a través de indicadores y ratios es una necesidad defendida por muchos directivos y avalada por la literatura de management: «Lo que no se mide, difícilmente se gestiona». Desde el punto de vista metodológico, para la definición de indicadores nos hemos basado en los cuadros de mando. En la práctica, hemos encontrado que las metodologías existentes, y especialmente la desarrollada por Kaplan y Norton —el cuadro de mando integral—, son una buena base de partida. Ahora bien, tanto en el resultado final como en su elaboración existen algunas diferencias importantes a las que creemos vale la pena dedicar unas líneas a continuación.

Los cuadros de mando se empiezan a utilizar en la década de 1930 recogiendo a través de ratios e indicadores las principales variables de la gestión de la empresa. En la década de 1990, Robert Kaplan y David Norton realizan una excelente crítica del uso de esta herramienta. Su diagnóstico pone en evidencia que la gran mayoría de los indicadores que una empresa utiliza son de índole económico-financiera y a corto plazo. Frente a esta situación, el Balanced Scorecard (BSC) propone añadir nuevos indicadores basándose en una representación de relaciones de causa-efecto llamada mapa estratégico. Estos mapas recogen, además de la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Sin embargo, al elaborar los cuadros de mando sobre la base de las misiones de la empresa, nos hemos encontrado que el BSC no siempre llega a cubrir todo el contenido de estas misiones. Esto se debe a que el BSC utiliza unas perspectivas preestablecidas iguales para todas las empresas, mientras que las misiones pueden incluir perspectivas distintas. Por este motivo, pensamos que el BSC es una solución incompleta.

Además, para el BSC, el servicio al cliente, la motivación de los empleados o la contribución que la empresa realiza a su comunidad no son un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar los datos financieros. Como explican Kaplan y Norton, refiriéndose a aspectos como las mejoras de calidad o el tiempo de respuesta a los clientes, «tales mejoras sólo benefician a la empresa cuando pueden ser traducidas en más ventas, menos gastos o mejor utilización de los activos». En la perspectiva de la DPM, estas misiones tienen importancia en sí mismas, en la medida en que están implementando el propósito de la empresa. Esta diferencia de enfoque acaba teniendo múltiples repercusiones en la práctica.

Esta serie de problemas se solucionan de forma natural cuando el cuadro de mando nace directamente de las misiones de la empresa y se convierte en el cuadro de mando del propósito. Este cuadro de mando consiste en concretar el propósito en misiones con áreas de resultado específicas y medibles. En este cuadro de mando se definen uno o varios indicadores para cada uno de los elementos que componen el propósito de la empresa. De este modo, el cuadro de mando nace directamente del propósito, y no se limita necesariamente a indicadores de índole financiera o a unas áreas o perspectivas preestablecidas.

En la realización del cuadro de mando del propósito será habitual tomar muchos de los indicadores que se utilizan en la gestión diaria (y que podrían aparecer en un BSC tradicional). Sin embargo, en otros casos será necesario aguzar el ingenio y crear nuevos indicadores, especialmente para aquellos enunciados de misiones que contienen elementos intangibles, como pueden ser el servicio al cliente, la satisfacción de los empleados o el impacto social. En la figura 8.3, siguiendo con el ejemplo de organigrama de misiones del capítulo anterior, presentamos un ejemplo de cuadro de mando elaborado a partir del propósito y las misiones de una empresa.

Figura 8.3. Ejemplo de un cuadro de mando basado en misiones

La gestión de competencias

En 1988, la compañía Boeing editó y distribuyó entre sus empleados un documento en el que explicitaba, a través de un conjunto de comportamientos claros y concretos, aquellas competencias deseables que todo mánager de Boeing debía desarrollar. Este listado, basado en un concepto similar al de misión y valores, denominado Corporate direction, llevaba por título «Características deseables de los mánager».

Cinco años más tarde, el chairman de la compañía, Frank Shrontz, recibía una carta de los trabajadores en la cual se afirmaba que, si bien el listado de comportamientos les parecía correcto, no se correspondía en absoluto con la realidad de la empresa. Como medida de corrección, Shrontz eliminó la palabra deseables del título del documento, y estableció una herramienta de gestión por la que cada mánager debía enviar un cuestionario a sus superiores, pares y colaboradores en el que era evaluado de acuerdo al listado de competencias y comportamientos recogido en el documento «Características de los mánager». De esta forma, Boeing se convirtió en una de las empresas pioneras en la puesta en práctica de los sistemas de competencias.

La gestión de competencias tiene como fin enriquecer y complementar los sistemas tradicionales de DPO. Mientras que la DPO se centra en establecer metas por conseguir o alcanzar (el qué), los sistemas de competencias hacen referencia a la forma en que estos objetivos deben ser llevados a cabo (el cómo). Los sistemas de competencias proponen evolucionar hacia «un nuevo sistema que integre objetivos y competencias» (el qué y el cómo), entendiendo por competencias el conjunto de «comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o función».

En la práctica, los sistemas de competencias pueden ser estructurados en función de tres elementos:

Directorio de competencias. En un documento más o menos breve, la empresa define las competencias que entiende como clave para el éxito de la actividad (habitualmente entre siete y diez). A su vez, se especifican los comportamientos observables que se desprenden de cada una de las competencias.
Método de medición y diagnóstico. Siguiendo con la filosofía de que «lo que no se mide, difícilmente se gestiona», los sistemas de competencias establecen diferentes formas de medir y diagnosticar el grado en que los miembros de una organización desarrollan determinadas competencias. Las herramientas de medición más habituales son las que van desde la simple autoevaluación hasta los sistemas de feedback externo en que pueden intervenir el jefe (feedback 90°), los colaboradores (feedback 180°) y los pares (feedback 360°). También pueden añadirse en algunos casos los clientes.
Plan de desarrollo. Tiene como doble objetivo potenciar las fortalezas y desarrollar las deficiencias o áreas de mejora. Los planes de desarrollo pueden aplicarse tanto a nivel individual como grupal (e incluso a toda la empresa). Como herramientas que ayudan al desarrollo, podemos destacar la formación, el entrenamiento (vía proyectos) y el coaching.

Sin embargo, todas estas herramientas son de por sí insuficientes si no van acompañadas de un verdadero interés de las personas. Muchos sistemas de competencias han fracasado precisamente porque los responsables de desarrollar determinadas competencias (especialmente los jefes) no acaban de ver su necesidad. Por ello, el primer paso en cualquier sistema de gestión de competencias es ganar el compromiso de los directivos sobre la necesidad real de desarrollar esas competencias para la realización del propósito. Se trata de integrar el qué, el cómo y el para qué.

En la DPM, los sistemas de competencias nacen de las misiones y los valores de la empresa (véase la figura 8.4). A partir de las misiones y los valores, definiremos un conjunto de competencias genéricas que serán de aplicación a toda la empresa. Además, mediante las misiones participadas podemos obtener unas competencias específicas, adaptándolas a las particularidades de las diferentes equipos o personas.

Figura 8.4. Directorio de competencias

La DPM también introduce una nueva responsabilidad del directivo a través de lo que anteriormente hemos llamado misión directiva: contribuir al desarrollo de sus colaboradores. De esta forma el coaching aparece como una de las funciones básicas del directivo, que debe velar por el «despliegue de potencialidades y el desarrollo de las capacidades profesionales» de sus colaboradores.

La evaluación del desempeño

Podemos decir que existe una relación directa entre cómo se dirige una empresa y cómo se realiza la evaluación del desempeño de los trabajadores. En concreto, podemos distinguir tres diferentes métodos de evaluación según el sistema de dirección y los estilos de liderazgo que prevalecen en la organización.

En la dirección por tareas nos encontramos con el jefe de «ordeno y mando» que dirige a su gente mediante la estricta asignación de tareas y funciones. En estos casos, el directivo difícilmente realiza una buena evaluación del desempeño, limitándose a corregir los errores cuando las tareas no son cumplidas tal y como han sido encomendadas. Esta forma de dirigir suele fomentar una actitud reactiva por miedo al error, y el subordinado suele limitar su acción al mínimo, perdiéndose así todo el potencial y toda la motivación del trabajador.

Otro sistema más avanzado es la dirección por objetivos (DPO), que promueve la delegación y la asunción de responsabilidades por parte de los colaboradores. En este sistema, el trabajador se desenvuelve en un contexto definido por unos objetivos de su responsabilidad, asumiéndolos como retos y desarrollando una actitud proactiva hacia la consecución de los mismos. A la hora de evaluar, en la DPO, el directivo no se limita a corregir los errores. El desempeño se centra en el grado de cumplimiento de los objetivos acordados entre el jefe y el subordinado. Este método, si bien ha demostrado ser eficaz, sigue ofreciendo limitaciones importantes para lograr el máximo potencial del trabajador, pues focaliza todo su empeño y energía en el cumplimiento de lo pactado y se tiende a perder la visión global o las necesidades del conjunto.

En la dirección por misiones (DPM), encontramos la solución a estas limitaciones mediante lo que llamamos evaluación integral, un método centrado en la contribución y el desarrollo del trabajador. Este método combina el cumplimiento de los objetivos con otros aspectos cualitativos o de carácter intangible, como pueden ser factores ligados al comportamiento o al desarrollo personal de competencias. En la DPM, evaluamos el modo en que cada trabajador contribuye a la realización del propósito de la empresa a través de las misiones participadas de su responsabilidad.

Para ello, utilizamos un método de evaluación integral donde los aspectos intangibles que se deriven de sus misiones pueden tener una relevancia equiparable a los aspectos tangibles o cuantitativos. Por ejemplo, en el caso de un director de ventas, la evaluación integral no se limita a contabilizar la cifra de negocio aportada. Junto a los resultados obtenidos, también es posible evaluar otros aspectos de especial importancia para llevar a cabo sus misiones, como pueden ser, entre otros, la colaboración con otros departamentos, la satisfacción de los clientes con los que trata o el desarrollo de unas determinadas habilidades de liderazgo.

La evaluación integral de la DPM es una forma efectiva de desarrollar el máximo potencial de cada persona al servicio de la misión de la empresa. Se sigue manteniendo un claro enfoque hacia los resultados, pero a la vez, se complementa con una visión más amplia hacia el largo plazo y los valores de la organización. Quienes consiguen introducir estos métodos de evaluación, desarrollan sin duda una ventaja competitiva. Sin embargo, debemos advertir que para que la evaluación integral tenga éxito es necesario acabar con la pretensión de asociar cualquier tipo de evaluación a incentivos de carácter económico. Si bien en la DPO esto es posible —puesto que sólo evalúa resultados cuantitativos y medibles—, en la evaluación que proponemos aquí no es conveniente asociar elementos subjetivos con retribución variable.

Algunos autores recomiendan desligar completamente la evaluación de aspectos cualitativos y cuantitativos en distintos momentos a lo largo del año. De hecho, hay empresas que hacen evaluaciones mensuales o incluso semanales sobre el desempeño en temas relacionados con las misiones participadas, con el propósito o, simplemente, con el desarrollo personal. Mientras, mantienen separadamente y con una periodicidad anual o semestral la evaluación tradicional de los objetivos económicos. Sea cual sea la práctica empleada, es importante que la evaluación no se perciba como una negociación salarial, sino como un ejercicio enfocado hacia una mejor realización del propósito y el desarrollo de competencias.

En la figura 8.5 resumimos las distintas filosofías de evaluación del desempeño.

Figura 8.5. Evaluación del desempeño

Sistemas de gestión y liderazgo

La dirección por misiones (DPM) es mucho más que un conjunto de herramientas de gestión. Como hemos ido explicando a lo largo del libro, la DPM genera un verdadero cambio cultural que afecta profundamente a la forma en que los directivos desempeñan su labor directiva. Podríamos decir que, en la DPM, el líder es un facilitador del cambio que utiliza los sistemas de gestión para generar una unidad de acción y, aún más importante, una unidad emocional que sólo produce el propósito compartido y vivido. De este modo, liderazgo y sistemas de gestión se necesitan mutuamente para producir el cambio cultural (véase la figura 8.6).

Figura 8.6. Círculo virtuoso de la DPM

De la misma forma que para ganar en la Fórmula 1 se necesita un buen coche y un buen piloto, y si falla uno de estos elementos, no es posible tener éxito, para que la DPM funcione en toda su profundidad se necesitan los sistemas adecuados (centrados en el propósito) y también el líder adecuado que haga de buen piloto. En el capítulo siguiente veremos con más detalle en qué consiste el liderazgo que requiere la DPM. De momento, podemos avanzar que lo más importante que debe hacer un líder en la DPM es generar liderazgo entre sus colaboradores, de modo que el propósito de la empresa no se quede en los niveles superiores, sino que en cada nivel se forme un nuevo grupo de líderes comprometidos con el propósito de la empresa.

Este estilo de líder, que podríamos denominar como el del liderazgo centrado en misiones (LCM), es realmente necesario para utilizar correctamente los sistemas de gestión en la DPM. Un líder tradicional (ya sea transformador, visionario, o de cualquier otro estilo), si no está centrado en el propósito y las misiones, acabará utilizando las herramientas de gestión de modo limitado, sin obtener las ganancias que hemos descrito en este capítulo. A su vez, el uso correcto de las herramientas de gestión de la DPM ayuda al líder a centrarse en el propósito y a ser capaz de liderar el cambio cultural. Así pues, liderazgo y sistemas se refuerzan mutuamente.

Caso 8. Recuperando el compromiso

En abril de 2004, en la sede de Shell en Portugal, cuando por fin se confirmó la noticia de que la compañía iba a ser vendida, todos los empleados se sintieron sacudidos por un sentimiento de angustia y temor. No podían creer que Shell, la compañía petrolera más antigua de Portugal, hubiese decidido vender sus activos tras noventa y dos años en el país. Sólo un año antes se había lanzado la última encuesta de clima laboral y el punto con mayor adhesión de conformidad, que alcanzaba al 98 por ciento de la plantilla en Portugal, era: «Me siento orgulloso de pertenecer a Shell».

Repsol, la compañía compradora, era una empresa de origen español que llevaba apenas diez años en Portugal intentando abrirse un hueco en el mercado. Aun tratándose de una empresa de referencia en el sector petrolífero en España y algunos países de Latinoamérica, en Portugal apenas era conocida. Además, Repsol tenía mala imagen, porque años antes se había difundido la falsa noticia de que el gas y el combustible que vendían eran de peor calidad. Cuando los representantes de Repsol comunicaron a los empleados la compra, prácticamente la totalidad del personal de Shell se levantó de sus asientos y abandonó la sala del hotel donde se encontraban.

Tras la adquisición, los siguientes años estuvieron marcados por la confusión y la resistencia al cambio. Las continuas y profundas modificaciones de la estrategia que se realizaron en este período no ayudaron a la transmisión de unos objetivos y visión claros. Tras varios años de reducciones de plantilla y otros proyectos de reorganización, el personal de la empresa se sentía desconcertado. Una encuesta de clima laboral mostró que los empleados de Repsol Portugal seguían sin ver un rumbo claro. A raíz de estos datos y del progresivo deterioro en los resultados económicos de las diferentes líneas de negocio, se realizaron una serie de sesiones de trabajo en las que se analizó en detalle la situación interna de la empresa. Como conclusión, tres cuartas partes de los participantes estaban de acuerdo en que los principales problemas eran: la falta de confianza, una deficiente comunicación, un bajo grado de colaboración entre los distintos departamentos y la falta de liderazgo. El equipo de dirección de Repsol Portugal entendió que había que dar un cambio de rumbo a esta situación.

Frente a esta situación, el equipo de dirección comenzó a trabajar en la construcción de un nuevo proyecto de cambio fundamentado en el método de dirección por misiones. Este proyecto buscaba ganarse el compromiso de la gente desde los cimientos, generando un sentido de misión. El primer paso de este nuevo programa consistió en realizar un ejercicio de reflexión en el que debatir y concretar la razón de ser de Repsol Portugal. Como punto inicial, se tomaron como referencia los principales stakeholders del Grupo Repsol —clientes, accionistas, personas y sociedad— y, con base en ellos, se establecieron las misiones de Repsol Portugal.

Para sorpresa del equipo de dirección, durante el debate, fueron muchos los puntos de encuentro. Los directores, con independencia de su procedencia, se dieron cuenta de que, al menos cuando se hablaba acerca de la esencia del negocio, las opiniones coincidían notablemente. De esta forma, el comité de dirección estableció un compromiso común que, simbólicamente, firmaron todos los asistentes.

Como primera actividad del proceso de despliegue, cada uno de los directores de departamento se reunió con su equipo para elaborar las misiones de su área. En total se definieron misiones participadas en las nueve divisiones de la empresa. La elaboración de estos ejercicios fue supervisada por un experto externo, pero en todos los casos se aseguró que fuera el propio directivo del área quien liderase el proceso. Esta forma de proceder y de transmitir resultó ser de especial importancia, pues así se aseguró que la misión contaba con la credibilidad y el apoyo de todos los directivos.

Una vez finalizado este proceso, se construyó un gran mural de la misión en el que se invitó a los empleados a que lo firmaran, mostrando, de forma simbólica, su compromiso con ella. En total se recogieron doscientas ochenta firmas, que representaban el 90 por ciento de la plantilla, y el mural —de 10 m de ancho por 2,5 m de alto— se colocó en la cantina, donde todos los empleados podían verlo diariamente.

Una vez definidas las misiones participadas, el siguiente paso fue darles vida a través de varias iniciativas que se realizaron en los distintos niveles de la empresa. Se conectaron los objetivos con las misiones, se establecieron proyectos interdisciplinares ligados a la misión, que se introdujo en las agendas de las distintas reuniones de equipo, se establecieron proyectos para mejorar la cooperación e interdependencia entre áreas (compromisos de apoyo), se diseñó un «cuadro de mando de la misión» para medir el progreso y la evolución, y se desarrollaron proyectos especiales para los distintos ámbitos de la misión, como el servicio al cliente, la satisfacción de los empleados, la mejora de la rentabilidad y las obras sociales, entre otros.

Todos estos esfuerzos de despliegue de la misión estuvieron acompañados por lo que se llamó la comunicación envolvente, basada en utilizar las misiones como esquema básico para canalizar las distintas comunicaciones e interacciones de la empresa. Por ejemplo, la revista de la empresa se rediseñó íntegramente utilizando el esquema, colores y formas gráficas de la misión. Cuando se hablaba de cualquier noticia, evento o suceso, se relacionaba, tanto de forma gráfica como denotativa, con un determinado aspecto de la misión. Esto mismo se hizo con la intranet, los vídeos corporativos, las comunicaciones a los empleados, las sesiones de presentación de resultados, etc. De esta forma, las misiones pasaron de ser un mensaje de comunicación entre varios a convertirse en la base lógica, gráfica y simbólica que estructuraba todas las comunicaciones de la empresa.

A su vez, para facilitar el trabajo de los directivos, se puso a su disposición un programa voluntario de coaching individualizado. Este programa, que fue acogido por todos los directores, tenía como objetivo acompañar a los principales impulsores del proyecto y ayudarlos en el desarrollo del liderazgo centrado en la misión. Los líderes emprendieron de forma voluntaria el cambio y, así, ganaron fuerza moral y se constituyeron en ejemplo para impulsarlo entre sus colaboradores.

Durante los años siguientes, empezaron a verse muestras de los resultados, como, entre otras, una mayor cooperación, un mejor alineamiento de objetivos, el aumento del sentido de pertenencia, un mayor reconocimiento y un mejor ambiente de trabajo. Tras el primer año, una de las muestras de mayor simbolismo y emotividad de los avances que se estaban logrando en la empresa se produjo durante la reunión de diciembre, a la que, como es habitual en la empresa, los empleados asistieron para revisar los resultados anuales. Tras las presentaciones, la audiencia entera, puesta en pie, comenzó a aplaudir en un arrebato espontáneo de emoción que recorrió a todos los presentes.

Durante los siguientes dos años, estos buenos resultados vinieron acompañados por un incremento del beneficio operativo en más del 150 por ciento. El Grupo Repsol volvió a lanzar una encuesta de clima a toda la compañía, que contó con una participación del 94 por ciento de los empleados de Repsol Portugal. Ante afirmaciones como «me siento identificado con el proyecto de futuro de Repsol» o «me siento orgulloso de ser parte de Repsol», Repsol Portugal obtuvo un 87 por ciento y 90 por ciento de respuestas favorables, respectivamente. En tan sólo unos años, la unidad de negocio de Repsol Portugal llegó a convertirse en una de las divisiones con mayor compromiso e identificación de toda la compañía.

9

Liderazgo centrado en misiones

El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios con el paso del tiempo. En las últimas décadas, la literatura sobre liderazgo ha ido abandonando el enfoque personalista del líder, incluyendo progresivamente a la persona o personas que son lideradas. Finalmente, el liderazgo se ha definido como una «relación de influencia» en la que tanto líderes como colaboradores juegan un papel relevante. Este enfoque se centra en la relación que el líder es capaz de crear con sus seguidores. Varios modelos modernos de liderazgo pueden encuadrarse en este enfoque relacional. Entre ellos, el más conocido es el modelo de liderazgo transformador. Sin embargo, cada vez hay más consciencia sobre las limitaciones de este modelo.

En este capítulo presentamos el tipo de liderazgo necesario para dirigir por misiones: el liderazgo trascendente. Pertenece a los modelos relacionales y pretende enriquecer el modelo de liderazgo transformador. Analizaremos más en detalle una modalidad de liderazgo trascendente que hemos desarrollado específicamente para la dirección por misiones, y que hemos llamado liderazgo centrado en misiones.

Tipos de liderazgo

Dependiendo de la relación de influencia que existe entre el líder y el colaborador, podemos distinguir tres tipos de liderazgo: liderazgo transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.

Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional está definido por una relación de influencia económica. El líder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con la de dar o retirar incentivos, para lo cual establece reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de «ordeno y mando», con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira con detalle el corto plazo y que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente.

El líder transaccional es, por lo tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya conocidos y bien experimentados. Los buenos líderes transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación de influencia económica que han creado. Este fruto, sin embargo, está por debajo de lo óptimo desde el punto de vista de otras relaciones de mayor valor añadido, puesto que abarca —en el mejor de los casos— únicamente aquellos comportamientos exigidos formalmente.

Liderazgo transformador

El liderazgo transformador está definido por una relación de influencia profesional. En una relación profesional, el colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en sí: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta. La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder transaccional, pues no sólo puede influir a base de premios y castigos, sino también a base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan. Típicamente, el líder transformador es inconformista, visionario y carismático. Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión, y con un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

El líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un líder transaccional enriquecido. «El liderazgo transformador es una expansión del liderazgo transaccional.» Éste es el liderazgo que proponen varios autores, por ejemplo, Warren G. Bennis: «[los líderes] saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de comunicar lo que quieren a otros para ganar su cooperación y apoyo». Los líderes transformadores consiguen que la gente se identifique con ellos y con su visión, y luego saben delegar para que los colaboradores puedan realizar los objetivos con autonomía (proceso que se llama empowerment). Este liderazgo crea una distinción clara entre el líder y los que le siguen: el líder es uno y los demás son seguidores. Podríamos decir que el líder transformador retiene el liderazgo en el vértice: el líder es el garante de la visión y el generador del cambio en su organización. Esto dificulta el desarrollo de nuevos líderes a lo largo de la organización.

Este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático cuando la visión personal del líder se convierte en un fin en sí mismo o, aún peor, en un ejercicio de autoengrandecimiento. La literatura está llena de ejemplos de líderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. En estos casos, el liderazgo transformador se suele llamar narcisista. El peligro del líder narcisista es que tiende a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los colaboradores para que hagan lo que él quiere. Este lado oscuro del líder transformador ha llevado a Bernard Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente transformador y el seudotransformador. El primer tipo lo forman los líderes carismáticos que tienen un fondo ético, y el segundo tipo lo forman los que se dejan llevar por la tentación narcisista. Sin embargo, esta distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros.

Liderazgo trascendente

El liderazgo trascendente está definido por una relación de influencia personal. En una relación personal, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, el colaborador está comprometido personalmente con el líder para llevar a cabo un propósito común que vale la pena. La influencia del líder trascendente es aún más profunda que la del líder transformador, ya que puede influir no sólo con premios y castigos o con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad que otros tienen de su trabajo bien realizado con sentido de propósito. El líder trascendente es un líder fuertemente comprometido con un proyecto de alto contenido, que sabe mostrar a sus colaboradores cómo su trabajo contribuye a la realización de ese proyecto. A su vez, predica con el ejemplo ganándose la credibilidad de sus colaboradores. Finalmente, es un líder que transmite un fuerte sentido de urgencia, fomentando el liderazgo en sus colaboradores para que ellos mismos fijen objetivos exigentes y ambiciosos al servicio del propósito.

El líder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que trascienda a toda la organización. Es un líder generador de líderes. Esto lo consigue traspasando el sentido de propósito a sus colaboradores, al nivel de responsabilidad que corresponda a cada uno, en un proceso que hemos llamado ownership y que va más allá del empowerment propio del líder transformador. El líder trascendente entiende su labor como un servicio a sus colaboradores. En el fondo, el líder trascendente está al servicio del propósito. Como líder de líderes, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores en lugar de acaparar medallas para sí mismo. Podríamos decir que el líder trascendente es más ambicioso y, a la vez, más humilde que el líder transformador.

Propósito y liderazgo

A lo largo de la historia han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de lo que hemos definido como liderazgo trascendente: un liderazgo generador de liderazgo. Muchos de ellos han sido objeto de estudio y admiración, y han pasado a la historia como un modelo a seguir. En este libro hemos citado varios casos, como David Packard (de Hewlett Packard), R. W. Johnson (de Johnson & Johnson) o Tom Watson (de IBM). En gran medida, se trata de personas con unas cualidades excepcionales, fuera de lo común, y que además han sabido crear un equipo de líderes a su alrededor. Son individuos de principios y valores personales intensamente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy en día tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con un propósito compartido.

Al ver estos ejemplos, no es raro que al lector se le pueda plantear la duda: ¿es éste un liderazgo para gente excepcional?, ¿qué hay de aquellos directivos o mandos medios que no hemos sido bendecidos con cualidades «fuera de lo común»?, ¿es posible promover el liderazgo trascendente en organizaciones comunes? Lo que hemos observado en el desarrollo y la implementación de la dirección por misiones (DPM) nos lleva a pensar que no.

Nuestro trabajo de consultoría en organizaciones de distintos tamaños y sectores nos ha revelado que el liderazgo trascendente es posible y alcanzable a todos los niveles si se dispone de un contexto adecuado. Y es ahí donde entra en juego la DPM, pues su aplicación genera un caso particular del liderazgo trascendente que hemos llamado liderazgo centrado en misiones (LCM). Para el LCM, dirigir equivale a generar entre los colaboradores nuevos líderes centrados en un propósito compartido. Este liderazgo, a diferencia del liderazgo transformador, se puede transmitir a todos los niveles de la organización.

En la DPM no hablamos de liderar departamentos, de liderar divisiones o, simplemente, de liderar personas. En la DPM, el directivo o mando, sea cual sea su nivel en la empresa, lidera un propósito, y eso es lo que le convierte en líder. No se trata de tener unas cualidades excepcionales o un particular carisma personal. El LCM está directamente relacionado con un propósito que va más allá de la propia persona del líder. Por este motivo, en este capítulo nos referiremos al líder para designar a toda persona, ya sea el consejero delegado, directivo o mando intermedio que contribuye a un propósito mediante el compromiso con las misiones de su responsabilidad.

Dimensiones del liderazgo centrado en misiones

Hemos explicado que, en la DPM, las herramientas de gestión son el motor y que el líder es el facilitador del cambio cultural en la empresa. Es decir, el cambio cultural no es una consecuencia automática de la implementación de unas herramientas. Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva, hasta que todos asumen el propósito de la organización con el sentido de responsabilidad personal propio de un líder. A medida que hemos ido implementando la DPM en distintas empresas, hemos desarrollado y contrastado un modelo de cómo un directivo se convierte en líder centrado en misiones. Este modelo se estructura en tres dimensiones básicas: compromiso, cooperación y cambio.

Compromiso

El liderazgo centrado en misiones (LCM) empieza con el desarrollo del compromiso. Uno de los principales efectos que la DPM ejerce sobre las organizaciones es el enriquecimiento de la relación trabajador-empresa. Junto a la relación extrínseca básica (trabajo por dinero) o intrínseca (la satisfacción del reto), la DPM incorpora la relación trascendente de compromiso (el trabajador se siente partícipe de un propósito que hay que llevar a término). A medida que el líder sigue los pasos del proceso del compromiso (véase la figura 9.1), los colaboradores van asumiendo el compromiso con el propósito, y no se centran sólo en el interés por el trabajo o por la retribución.

Figura 9.1. Proceso del compromiso

Veamos ahora los pasos del proceso del compromiso:

Compromiso personal. En primer lugar, el líder debe estar al servicio del propósito y de las misiones de la empresa, sintiéndose personalmente comprometido con ellas. Ésta es la primera condición y el primer elemento impulsor de todo el proceso de cambio.
Transmitir el compromiso. Luego, debe saber transmitir este compromiso personal a sus colaboradores para conseguir que también ellos se comprometan con el propósito. Para ello, el propósito y las misiones deben ser el eje central de la comunicación del líder con sus colaboradores en las distintas oportunidades que se presentan en el día a día.
Actuar con consistencia. El líder debe impulsar el propósito y las misiones con sentido de urgencia concretando objetivos ambiciosos en todos los ámbitos de las misiones. Si en las misiones, por ejemplo, se recogen las dimensiones de clientes, accionistas y empleados, la consistencia le debe llevar a tratar las tres dimensiones con el mismo sentido de compromiso.

Los tres elementos expuestos —compromiso personal, transmitir el compromiso y actuar con consistencia— no responden únicamente a un esfuerzo puntual o durante un determinado período, sino que el líder debe practicarlos de forma sólida y constante. En caso contrario, si el líder no persevera, difícilmente lo harán sus colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el compromiso y crear sentido de urgencia acabará desvaneciéndose. La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua profundización a nivel personal reforzando los tres pasos del proceso.

Cooperación

La segunda dimensión del LCM es el desarrollo de una cultura de cooperación por sentido de propósito: una forma de trabajar en equipo que va más allá de la mera coordinación de funciones o de simplemente cooperar por una cuestión de eficiencia económica. Cooperar por sentido de propósito significa entender cómo los demás compañeros contribuyen a realizar las misiones de la empresa —sus misiones participadas—, y también apoyarlos para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva. De hecho, la cooperación por sentido de propósito se genera de manera natural cuando existe un verdadero compromiso con un propósito y unas misiones comunes. La manera en que los directivos desarrollan esta particular forma de cooperación la describimos en el proceso que desarrollamos en la figura 9.2.

Figura 9.2. Proceso de la cooperación

Veamos los pasos del proceso de la cooperación:

Establecer compromisos de apoyo. En primer lugar, el líder debe conocer con claridad qué necesitan los demás de él para realizar el propósito y las misiones de la empresa y, mediante acuerdos entre las partes, establecer compromisos de apoyo. De esta forma, el líder centrado en misiones adquiere compromisos de cooperación, no como un favor o como una molestia, sino por un verdadero sentido de propósito, y, a su vez, impulsa esta actitud entre los miembros de su equipo.
Hacer un seguimiento proactivo. Una vez establecido el compromiso inicial, el líder debe ir ajustando los compromisos de apoyo a la realidad de cada momento, y tiene que ir resolviendo los desajustes. De hecho, cooperar por sentido de propósito no consiste en un mero cumplimiento de parámetros numéricos, sino en asegurar que la cooperación es realmente efectiva y está teniendo impacto real en las misiones de la empresa.
Evaluar el servicio. Periódicamente, el líder debe buscar la evaluación de los compañeros de su área y de otras áreas para medir los avances en los servicios prestados a otras áreas. No es una evaluación para buscar culpables o inocentes, sino para detectar nuevas necesidades que no se tenían en cuenta o que no se habían priorizado de modo adecuado.

Estos tres pasos —compromisos de apoyo, seguimiento proactivo y evaluar el servicio— son de gran utilidad tanto para la planificación periódica como para la resolución de conflictos puntuales. De hecho, crear una verdadera cultura de cooperación por sentido de propósito requiere reforzar constantemente el ejercicio de los tres pasos expuestos.

Cambio

La tercera dimensión del LCM es la capacidad del líder para implementar los cambios que exigen el propósito y las misiones de la organización. Para ello, el líder debe mirar constantemente «hacia fuera», y entender cómo evolucionan las condiciones de su entorno y las expectativas y necesidades de los stakeholders de la misión (clientes, accionistas, empleados, etc.). En el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), el cambio constante es ya una condición de supervivencia. Por ejemplo, las expectativas y necesidades del comprador de un coche hoy son muy diferentes a las de hace tres años, y dentro de tres o cinco años serán muy distintas a las actuales. Lo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades y expectativas de los empleados, ámbito en el que aspectos como el desarrollo profesional o la conciliación cobran cada vez más relevancia en un mundo cada vez más acostumbrado al teletrabajo. De hecho, el propósito puede mantenerse intacto a lo largo de décadas, pero la forma de llevarla a término de modo excelente está en constante evolución. El líder debe impulsar el equilibrio constante entre lo ya conocido (explotación) y el replanteamiento creativo (exploración). Este proceso de cambio es el que describimos en los pasos de la figura 9.3.

Figura 9.3. El proceso del cambio

Vamos a ver los pasos de este proceso de cambio:

Identificar necesidades de cambio. El líder centrado en misiones no se aferra a sus planteamientos —ya que es el propósito el que guía el cambio—, y busca constantemente nuevas formas de adaptarse a los cambios del entorno y realizar mejor el propósito y las misiones de la empresa.
Cambio personal. Una vez identificado el nuevo camino, el líder es el primero en recorrerlo. En este trayecto, el líder debe tener la valentía suficiente para explorar nuevos caminos, superando la incertidumbre que ello comporta. Y, además de valentía, es necesario ejercer la humildad que siempre acompaña cualquier proceso de aprendizaje: saber escuchar, dejarse ayudar, intentar nuevos métodos, volver a intentar lo que no sale a la primera sin desanimarse, etc.
Apoyar el cambio en los colaboradores. Una vez iniciado el proceso de cambio personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el líder posee la autoridad para promover el cambio en sus colaboradores. En este proceso, el líder ha de ser un auténtico coach de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de los problemas y de las necesidades que promueva el cambio por sentido de propósito.

En estos tres ciclos —compromiso, cooperación y cambio—, hemos intentado condensar nuestra experiencia de cómo se genera el LCM a lo largo de la organización. Ahora bien, como hemos dicho anteriormente, para lograr la implementación del LCM con éxito, resulta necesario utilizar correctamente las herramientas de gestión del propósito. Estas herramientas impulsan y refuerzan cada uno de los procesos expuestos, facilitando y orientando su desarrollo. De esta forma, los sistemas de gestión y el liderazgo se refuerzan mutuamente creando un binomio consistente que impulsa el sentido de propósito en toda la empresa.

La lucha contra el ego

Junto al ejercicio de las tres dimensiones expuestas —compromiso, cooperación y cambio—, existe una batalla personal del líder que ejerce una gran influencia en la eficacia del LCM. Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.

Esta preocupación por mitigar los efectos nocivos del ego es una realidad que hemos podido observar como una de las principales preocupaciones de muchos directivos. Algunas organizaciones tratan de atenuar el ego de sus colaboradores mediante políticas como el estatus igualitario, la supresión de distintivos externos entre grados, etc. Esto es debido a que, como hemos visto anteriormente, muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones. Por ejemplo, un líder con el ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza, y a menudo, de manera inconsciente, estos directivos se convierten en un freno para el desarrollo de liderazgo de sus colaboradores.

La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio de lo que hemos definido como el liderazgo centrado en misiones (LCM); se trata de la lucha por trascender el propio «yo», por centrarse en el propósito, poniéndolo por encima de las opiniones y ambiciones personales, y también se trata de fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.

Es tan importante el efecto del ego en la eficacia del LCM que podemos plasmarlo en la fórmula expresada en la figura 9.4.

Figura 9.4. La fórmula del LCM

Esta fórmula propone una relación multiplicativa entre las tres dimensiones del numerador —compromiso, cooperación y cambio—. Es decir, si una de ellas es cero, el liderazgo total es cero. Para lograr el LCM de manera efectiva debe haber por lo menos una cierta combinación de las tres dimensiones. Además, esta fórmula recoge la experiencia de que el liderazgo disminuye en proporción al ego del líder.

El modelo de liderazgo que acabamos de presentar no es un modelo teórico desarrollado en un despacho, sino que es, más bien, el resultado de nuestras observaciones a medida que hemos implantado la DPM en distintas empresas y a distintos niveles. Como hemos indicado anteriormente, la DPM requiere de un cierto tipo de liderazgo —liderazgo trascendente— para que realmente produzca un cambio cultural. Pero, a su vez, la misma implantación de la DPM genera en parte este liderazgo, o bien, al menos, lo facilita enormemente. Es decir, es el resultado natural de una buena implantación de la DPM.

En definitiva, el ejercicio del liderazgo centrado en misiones (LCM) no deja de ser un ejercicio de realización personal, fruto de muchas victorias y también de muchas derrotas asumidas con deportividad y espíritu de aprendizaje. En la figura 9.5 mostramos un posible test de autodiagnóstico del LCM que puede ayudar a los líderes a reflexionar sobre si están o no avanzando en la dirección correcta y cómo lo hacen. No se puede decir que el LCM sea algo que se consiga una vez y se mantenga por siempre: el liderazgo es un camino que debe recorrerse. Para ejercer el liderazgo centrado en misiones de manera efectiva siempre habrá que estar reforzando el proceso y no bajar la guardia, impulsando el liderazgo en los colaboradores para que trascienda a lo largo de toda la organización. Por ello, recomendamos apoyar la implantación de la dirección por misiones con un programa serio y sostenido de formación y mentoría en liderazgo.

Caso 9. Desarrollando el ecosistema local

Alpha Omega es una empresa con sede central en Nazaret (Israel) y oficinas en varios países. Su actividad principal es el desarrollo, la producción y la venta de material sanitario de alta tecnología para el tratamiento de enfermedades neurológicas como el Parkinson, el temblor esencial y la epilepsia. El matrimonio Imad y Reem Younis, fundadores de la empresa y miembros de la comunidad árabe israelí, utilizan la dirección por misiones para impulsar su propósito de «mejorar la vida de las personas», a la vez que desarrollan el ecosistema local de Nazaret y sus alrededores, transcendiendo los conflictos locales y buscando la armonía entre árabes y judíos.

«Conocí a Imad en el Technion hace más de treinta años —cuenta Reem—, cuando él estaba estudiando ingeniería eléctrica. Imad tenía el sueño de unirse a la escena de empresas de alta tecnología que estaba comenzando en Israel durante las décadas de 1970 y 1980. Pero, cuando comenzó a buscar trabajo, descubrió que es muy difícil para un ingeniero árabe encontrar un puesto, porque la mayoría de los trabajos de alta tecnología estaban dominados por los militares, y los ingenieros árabes no podían acceder a esos puestos. Entonces nos dijimos: pues, si no nos contratan, iniciaremos nuestra propia empresa. Y esto es lo que sucedió. En 1993, iniciamos nuestra empresa en Nazaret vendiendo uno de nuestros coches usados y cuatro monedas de oro que nos dio el padre de Imad. Éste fue el comienzo de la empresa.

»Hoy —continúa Reem— la desigualdad y la discriminación todavía existen, aunque no esté certificado oficialmente. Debido a estas desigualdades y a la falta de recursos y oportunidades, nuestra comunidad está atrapada en un círculo vicioso que limita su desarrollo muy por detrás del de sus países vecinos, con mayores niveles de pobreza y menores posibilidades de educación y empleo. Como empresa, en Alpha Omega, Imad y yo decidimos que es nuestra responsabilidad ayudar a romper ese círculo vicioso, y lo hicimos a través de la dirección por misiones. En Alpha Omega, para realizar nuestro propósito de mejorar la calidad de vida de las personas con enfermedades neurológicas y, a su vez, de desarrollar nuestro ecosistema local, apuntamos a estas cuatro áreas:

Para nuestros clientes, que son en su mayoría de fuera de Israel, les prometemos que superaremos sus expectativas. No sólo cumpliremos sus expectativas, sino que las superaremos, lo cual es muy difícil de hacer, pero ésta es nuestra promesa.
A su vez, queremos la sostenibilidad de la empresa, porque para poder impactar en el ecosistema en Nazaret necesitamos un proyecto sostenible.
Mirando dentro de la empresa, para poder cambiar el ecosistema necesitamos promover el liderazgo y el espíritu empresarial entre nuestros empleados. Queremos darles herramientas para que, el día que estén listos para cumplir un sueño, pongan en marcha sus propias empresas en sus pueblos y ciudades e impacten en el ecosistema local.
Y, finalmente, tenemos presente la comunidad, fomentando la diversidad e inspirando a las nuevas generaciones; sólo así podemos cambiar la comunidad y podemos retribuir a la tierra en la que crecemos juntos.»

En Alpha Omega, desde hace más de diez años estas misiones son el foco de compromiso común en el que árabes y judíos cooperan conjuntamente por un propósito compartido: mejorar la vida de la gente. Con esta filosofía, pionera en el país, la empresa realiza grandes esfuerzos por atraer talento de ambas culturas y mantener un entorno de trabajo inclusivo. «No es tarea fácil, pero los beneficios tanto sociales como para la empresa son innumerables», comenta Imad. De esta forma, Alpha Omega se ha convertido en fuente de inspiración y modelo para otras empresas del país, y, al mismo tiempo, es un ejemplo que ilustra las tres dimensiones del liderazgo centrado en misiones: el compromiso compartido, la cooperación más allá de las diferencias y el cambio —por sentido de propósito— de formas de pensamiento y actitudes de enfrentamiento que llevan presentes en el país desde hace décadas.

«Muchos nos preguntan cómo hacemos en nuestra empresa para abrazar la diversidad —continúa Imad—, para tener un sionista sentado al lado de un árabe patriota y cumplir con el mismo objetivo. ¿Cómo se puede hacer esto? Es casi una misión imposible. Y aquí tenemos la solución. La solución es la dirección por misiones. Voy a poner un ejemplo que sucedió la semana pasada en el Día de la Independencia de Israel. Un día antes, hay una sirena de un minuto para respetar a los soldados judíos israelíes que murieron durante la guerra árabe-israelí de 1948 (o guerra de la independencia israelí). El Día de la Independencia, los árabes lo llamamos Nakba, que significa el desastre, porque fue el día de la catástrofe. Y también en ese día queremos abrazar la diversidad. ¿Cómo hacemos esto? Claramente es un problema. Pero con la misión, con la fuerte misión que tenemos, podemos conectar a todas las personas diferentes y hacer que todos respeten su propia visión: si uno quiere estar de pie o si quiere sentarse, pero todos respetándose mutuamente de manera que todos son aceptados. Éste ha sido un cambio muy importante en el que yo he tenido también que vivir mi parte. Porque, en la dirección por misiones, lo más difícil es llegar a la persona, a sus hábitos y a su carácter. La dirección por misiones, en definitiva, toca el alma de la persona. Y esto es lo más difícil de hacer; no sólo con los empleados, sino también conmigo. Yo necesito cambiar.»

Epílogo

Uno de los grandes retos de la dirección de empresas es crear una cultura que fomente el compromiso de las personas en un proyecto común. En los últimos años, alcanzar este sentido de propósito compartido se está convirtiendo no ya en una simple ventaja competitiva, sino en una condición necesaria para la supervivencia. Empresas de diversos tamaños y sectores son cada vez más conscientes de las limitaciones que comporta una organización de personas con bajo nivel de compromiso. Las empresas que no tienen trabajadores comprometidos son empresas enfermas, y por esta enfermedad pagan las consecuencias a corto, medio y largo plazo.

A lo largo de las últimas décadas, la búsqueda por remediar esta enfermedad ha llevado a la proliferación de recetas que prometen a las empresas grandes cambios de forma rápida y fácil. Estas medidas, más o menos adornadas de eficiencia y profesionalidad, apenas tienen efecto real sobre el día a día de los trabajadores, y, con el paso del tiempo, los síntomas vuelven a aparecer (a menudo, con más fuerza). Se ha creado hasta la sensación de que lo que hay que hacer es apuntarse cada cierto tiempo a la nueva «receta de moda» promovida en los circuitos del management. Sin embargo, a partir de la tercera receta —a veces, antes—, la gente ya ha aprendido a moverse con cierto cinismo por entre los distintos programas de desarrollo organizativo.

La raíz del problema es que ninguno de estos esfuerzos ha llegado a modificar sustancialmente el sistema de gestión: un sistema de gestión muy enfocado a los objetivos económicos de cada persona o departamento. Este sistema presenta grandes limitaciones a la hora de crear compromiso compartido, y acaba produciendo falta de cooperación, tanto a nivel vertical como horizontal.

Muchas veces nos hemos encontrado con empresas que diagnostican esta enfermedad como «mala comunicación interna» o «deficiente capacidad de trabajo en equipo». Tras varios años trabajando con organizaciones acerca de estos temas, hemos llegado a la conclusión de que, aunque sea necesario mejorar los síntomas, el tratamiento es absolutamente insuficiente si no se llega a la verdadera raíz del problema. En nuestra opinión, la verdadera terapia requiere un cambio profundo en dos puntos fundamentales: 1) los sistemas de gestión, y 2) el estilo de liderazgo de los directivos y mandos intermedios. Este cambio debe hacerse de modo coordinado en estos dos ejes, partiendo de un proyecto común que tenga suficientes garantías de contenido, credibilidad y sentido de urgencia.

Éste es el cambio que perseguimos con la dirección por misiones (DPM). No es una solución fácil y rápida. Y mucho menos un remedio de sobremesa que funcione sin el compromiso y el esfuerzo continuado de la alta dirección. Pasar de una fuerza trabajadora desinteresada en la empresa a una organización comprometida con un propósito es una revolución en todos los ámbitos de la organización. Es una transformación que conlleva romper con prácticas y paradigmas fuertemente anclados en la cultura de muchas empresas, en sus sistemas de gestión y en la forma en que los directivos desarrollan su liderazgo. Y es algo muy difícil de conseguir con un programa de comunicación interna, por más creativo que sea.

En este libro nos hemos limitado a exponer los principales conceptos de la DPM, empezando por los presupuestos más teóricos y acabando con algunas herramientas básicas. Sin embargo, no hemos hecho más que navegar por la superficie. De hecho, hemos escrito muy poco acerca de cómo implementar la DPM. Por ejemplo, aspectos como las técnicas de gestión del cambio, el diseño de un plan de comunicación, la gestión de los plazos, la metodología para realizar mapas de procesos y análisis de la cadena de valor, el desarrollo de las competencias de liderazgo, el despliegue de objetivos y las tácticas para solucionar los problemas comunes que comporta un proyecto de implementación han quedado fuera de lo que hemos querido abordar en el ámbito de estas páginas.

Además, existen otras cuestiones de mayor profundidad para las que no tenemos todavía respuestas concluyentes, como, por ejemplo, el efecto global que tendrá el hecho de que el mundo empresarial logre el compromiso de la fuerza trabajadora. Por lo que hemos podido observar hasta la fecha, las empresas que consiguen el compromiso de su gente no tardan en destacar en aspectos como el servicio al cliente, la retención y captación de buenos profesionales, la innovación o la rápida implementación de estrategias. Este alto grado de compromiso genera lo que se conoce como best practice, que establece una nueva regla del juego en el mercado. Este efecto, sin embargo, es un cambio progresivo que está en sus inicios. Para evaluar las consecuencias que este factor puede tener sobre el conjunto de la economía, quizá necesitemos que pasen algunas décadas.

Otra cuestión es, por ejemplo, el efecto social que generará una concepción de la empresa centrada en el propósito. Aspectos como el incremento de la responsabilidad social corporativa (RSC, o corporate social responsability) o el desarrollo sostenible son algunas de las primeras consecuencias observables en nuestros días; pero, posiblemente, esto sea sólo la punta del iceberg de lo que puede representar un cambio de paradigma de estas dimensiones. La RSC no deja de ser, en su mayor parte, un conjunto de decisiones corporativas, muy ligadas a presiones de imagen y con un alto componente de marketing. El gran cambio social llegará cuando los impulsores de la responsabilidad social respecto a los distintos stakeholders no sean sólo los altos directivos, sino todos los trabajadores de la empresa.

Como hemos dicho, obtener el compromiso de los trabajadores es todavía en la actualidad un reto para la gran mayoría de las empresas. El terreno es fértil, y lo que podríamos llamar la nueva era del trabajador «en busca de sentido» es un viento favorable que impulsa la necesidad de este cambio. Los verdaderos líderes serán aquellos que logren organizaciones de gente realmente comprometida con un propósito. Para ello, deben tener la firme voluntad de conseguirlo y el valor para superar algunos de los paradigmas presentes en los sistemas de gestión heredados del pasado. Ellos serán quienes escribirán las reglas de juego de muchas de las principales cuestiones económicas y sociales de las próximas décadas.

Nota a la tercera edición

© Pablo Cardona Soriano y Carlos Rey Peña, 2005, 2021

© Centro de Libros PAPF, SLU., 2005, 2021

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ISBN: 978-84-234-3217-2

Depósito legal: B. 21.503-2020

Primera edición actualizada y ampliada: febrero de 2021

Preimpresión: Realización Planeta

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Impreso en España - Printed in Spain

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Prólogo

9

Nota a la edición actualizada y ampliada

13

Revisión terminológica

14

Agradecimientos

17

Primera parte

Mitos y realidades en la gestión de empresas

¿Existe alguna relación entre cultura y beneficio?

25

La unidad: el bottom line de la dimensión cultural

27

Culturas de empresa

36

Compartir prioridades

40

Caso 1. Creciendo en tiempos de crisis

41

Diferentes formas de entender una organización

45

Perspectiva mecánica

46

Perspectiva orgánica

48

Perspectiva cultural

52

El modelo integral de la empresa

56

Caso 2. Más allá del negocio

57

Los límites de la dirección por objetivos

61

Los problemas de la dirección por objetivos

63

Culturas «a medio gas»

70

Más allá de la dirección por objetivos

73

Caso 3. «Nos faltaba algo...»

74

Segunda parte

En busca de la cultura empresarial

El para qué de la empresa

81

El beneficio como medio o como fin

82

El peligro de la simplificación

85

El propósito de la organización

89

El propósito personal

97

Caso 4. «Value life»

100

Misiones: ¿para quién existe la empresa?

103

Propósito y misiones

105

Características de las misiones: contenido, credibilidad

y urgencia

106

El modelo de los stakeholders

109

Caso 5. Propósito y misiones que marcan la diferencia

113

Los valores de una cultura equilibrada

117

El origen de los valores

118

Valores corporativos y valores reales de una organización

119

Características de los valores corporativos

121

Valores y motivación

122

Valores equilibrados

125

Evolución y cambio en los valores

128

Caso 6. Transformar la agricultura

130

Tercera parte

Hacia un nuevo método de gestión

El despliegue del propósito

137

Misiones participadas

138

Organigrama del propósito

144

La matriz de interdependencias

147

Caso 7. Pioneros en la dirección por misiones

150

Herramientas de gestión del propósito

153

¿Nuevas herramientas de gestión?

154

Planificación estratégica: una cuestión de congruencia

155

Despliegue de objetivos

158

Cuadros de mando

161

La gestión de competencias

164

La evaluación del desempeño

166

Sistemas de gestión y liderazgo

169

Caso 8. Recuperando el compromiso

170

Liderazgo centrado en misiones

175