No es el crítico quien cuenta, ni aquel que señala cómo el hombre fuerte se tambalea, o dónde el autor de los hechos podría haberlo hecho mejor. El reconocimiento pertenece al hombre que está en la arena, con el rostro desfigurado por el polvo y el sudor y la sangre, quien se esfuerza valientemente, quien yerra, quien da un traspié tras otro, pues no hay esfuerzo sin error ni fallo; pero quien realmente se empeña en lograr su cometido; quien conoce grandes entusiasmos, las grandes devociones; quien se consagra a una causa digna; quien en el mejor de los casos encuentra al final el triunfo inherente al logro grandioso, y quien en el peor de los casos, si fracasa, al menos fracasa atreviéndose en grande, de manera que su lugar jamás estará entre aquellas almas frías y tímidas que no conocen ni la victoria ni la derrota.

Theodore Roosevelt,
vigésimo sexto presidente de Estados Unidos

Sumario

Prólogo

Estamos ante una obra, de apariencia sencilla, con un título atractivo —pensado para su publicidad—, pero que es la concentración más alta de conocimiento sobre gestión dental que he visto en toda mi carrera profesional.

Estimado lector, si estás leyendo este prólogo, es que estás ligado al mundo de las clínicas dentales, ya sea como odontólogo, propietario, responsable, director, encargado o todas esas características juntas. Por lo tanto, tenemos en común las mismas inquietudes, las mismas incertidumbres y desafíos. En mi caso, cuento con una ventaja sobre ti: yo conozco a Marcial Hernández desde hace años y, desde entonces, mi vida cambió, junto con la de mis colaboradores y empleados. ¡A mejor, claro!

En 2016 realicé mi primer proceso decoachingcon VP20, la consultora que dirige Marcial, y ese año experimentamos el inicio del gran cambio. Yo tenía experiencia en marketing dental, pues en los años noventa ya era socio del Club de Marketing Dental, que me sirvió y ayudó a dar mis primeros pasos más allá de lo que sabía. Y es que algo sabía, pues soy hijo de odontólogo y prácticamente he vivido dentro de una consulta desde que tengo uso de razón. Hablo de la consulta de mi padre, una clínica especializada en ortodoncia y periodoncia. Después, cuando acabé la carrera, con veintidós años, me incorporé en el mercado y mi sorpresa fue mayúscula al comprobar el grado de desorden que encontré. Así que, desde muy joven, comencé con la doble mirada: por un lado, adquirí más conocimientos profesionales y, por otro, aprendí sobre cómo mejorar una consulta odontológica. Me encontré con problemas de lo más diversos para los que mi flamante título no servía de nada. Problemas de tipo laboral con los empleados, que reclamaban aumentos de sueldos debido a la inflación galopante... y de tipo económico, a los cuales no supe hacer frente salvo con el sentido común que uno trata de aplicar en su vida privada y que cree que es suficiente para enfrentar el mundo profesional.

De esta forma, pasaron los años, treinta y seis para ser exactos, en los cuales dirigí mi clínica de una manera «exitosa»: tenía muchos pacientes, y era famoso entre ellos. Y era tan demandado que nadie quería ser atendido por ningún otro colaborador. Estaba tan solicitado que tardaba tres semanas en dar una cita para la primera revisión, debido a la agenta tan completa. Viví exclusivamente de mi salud, pues conseguí no enfermar durante un período de muchos años, salvo alguna vez, y creo recordar que no llegué a cancelar ninguna cita. Aunque debo reconocer que muchas veces fui a trabajar sintiéndome muy débil. Y así vivía, y me iba haciendo mayor, y seguía soportando sobre mis espaldas el peso de mi éxito.

Creo que muchos de vosotros os veréis reflejados en una historia tan típica, la del autónomo que no para de trabajar y tiene miedo de dejar de hacerlo por lo que pueda venir, por que sus pacientes se pudiesen marchar, porque creen que las cosas sólo están bien hechas como ellos las hacen, sin delegar. Hasta que un día te das cuenta de que, si sigues por ese camino, acabas en el precipicio. Acabas quemado, de tanto trabajo, y sin ilusión por la clínica. Sólo quieres marcharte de ella y esperas con ganas un día festivo.

Justo en ese momento, busqué ayuda profesional. Y acudí a VP20. Después del proceso, mi vida cambió a mejor y la clínica se profesionalizó en su funcionamiento. Crecimos en número de colaboradores y el desarrollo comenzó a estar coordinado.

Pasaron unos pocos años, dos o tres, y me di cuenta de que podía hacer algo mejor: contar con la ayuda permanente de un director de marketing y, por supuesto, pensé en Marcial Hernández.

Actualmente contamos con su ayuda de manera permanente. Una vez al mes tenemos una reunión de mucho provecho, y cuando digo provecho, se debe entender en todos los ámbitos. Contar con su consejo experto ayuda a organizar las vacaciones de la plantilla, coordinar los departamentos, mejorar la cantidad de primeras visitas, elevar el rendimiento económico de tu clínica como nunca antes lo habías siquiera soñado, y hasta hemos creado departamentos nuevos de gestión en la clínica, como el Departamento de Calidad del Instituto Dental Campos.

Estos años juntos me avalan para decir que conozco a Marcial y sé realmente lo mucho que vale, y que tiene una gran capacidad para detectar y descubrir rápidamente el problema y, conjuntamente, su solución. Esto es algo que nos ocurre mucho a los directivos de clínicas dentales, que no sabemos dónde se encuentra un problema, sufriendo sus consecuencias, pues la situación se repite mes a mes sin encontrar su origen. Tener un asesor externo te ayuda a solventar estas dificultades y mucho más.

Tengo el honor de contar con su ayuda ininterrumpida desde hace más de cuatro años, exceptuando los meses de pandemia, y aun durante ella, él estuvo siempre ahí, apoyándonos en las horas de mayor incertidumbre. El cambio ha sido increíble y nuestro progreso es meteórico. No sólo en lo económico, también en las posibilidades que nos abre el saber gestionar una pyme de manera eficaz. Tenemos planes de RSC (Plan de Responsabilidad Social Corporativa) donde implicamos al personal, colaboramos con varias ONG, dirigimos un concurso de arte contemporáneo, con el que llevamos seis ediciones ya, y poseemos un clima de entendimiento y coordinación como nunca antes lo he tenido durante mis cuarenta y cuatro años de profesión.

Por eso sé de lo que es capaz Marcial Hernández.

Por eso, al leer este último libro, sé que estamos ante la aparición de un clásico. Esta obra de formato engañoso, porque se lee fácilmente, lleva el ADN de una buena gestión empresarial dental, no te confundas.

No sigas mi camino anterior, busca ayuda profesional y usa este libro para saber lo que has de lograr.

El mundo de las clínicas dentales en España, formado por unas 23.000 empresas, es muy competitivo, y el mundo ha cambiado. Lo que te sirvió hace diez años ya no tiene el mismo resultado porque las amenazas son diferentes y los desafíos más inesperados.

Yo he pasado por esto y puedo decir, porque lo he vivido, que la imagen que tenemos los odontólogos de una buena gestión de una clínica dental moderna es realmente muy diferente de lo que es en realidad. Cuando terminas la formación académica como odontólogo, no estás preparado para dirigir una consulta, aunque sea pequeña. Esa época ha pasado. Ningún médico al terminar su especialidad quiere dirigir un hospital, pero nosotros, los odontólogos, creemos que podemos. Yo también creía que, al crecer dentro de una clínica, y luego tener la mía, y luego tener dos clínicas más, lo haría bien. Cometí un gran error y lo pagué con años de esfuerzos para sobrevivir. Hoy disfruto con la creatividad y la promesa de futuro que me ofrece una gestión eficaz.

Aquí tienes una guía que te servirá para empezar, de ti depende continuar de manera que tu clínica se consolide, el crecimiento sea armonioso y, de paso, hagas divertido este proceso que no tiene fin.

Doctor Jorge Campos,
director del Instituto Dental Campos

Introducción

Este libro pretende ayudar a encontrar respuestas a las preguntas que día a día me realizan los odontólogos de todo el país con el fin de mejorar la efectividad en sus organizaciones. También trata de lanzar ideas para que cualquier lector se vea reflejado, al menos en un puñado de ellas, en su trabajo. El objetivo es que, durante su lectura, puedas hacer un recorrido por los puntos claves de tu negocio. Obviamente, no están todas las respuestas a las incógnitas que supone dirigir una empresa, pero sin duda se abordan 201 cuestiones. Desde las que se dan por hecho, pasando por las que todavía no han surgido o las que a veces uno tiene la oportunidad de ver con algún compañero de profesión. Una multitud de temas que tienen una cosa en común: están basados en situaciones reales.

Para preparar este libro he repasado mis últimos diez años de escritor de artículos de gestión, y he revisado mis notas de largas reuniones y sesiones decoachingcon odontólogos, empleados y propietarios.

Entre ellas, las sesiones decoachingde nuestro «Proyecto de Mejora de Rendimiento de una Clínica», que son reuniones de cuatro horas que desarrollamos durante tres meses con cada cliente que, multiplicado por el número de encuentros, da un resultado de más de diez mil horas de trabajo. En estosmeetingshemos tratado de todo junto a las personas que dirigen las clínicas: dudas, temores, incertidumbres... Aunque al fin y al cabo los problemas son los mismos: problemas de gestión. Lo que lo hace diferente son las personas con las que trato y su forma de enfrentarse a dichos problemas.

Este libro contiene en total 201 ideas numeradas que van desde una reflexión profunda en una sola frase hasta otras que ocupan varias páginas con los temas que más veces se repiten en las sesiones que tengo con mis clientes. Estos consejos están ordenados a lo largo de diez capítulos por temáticas, las cuales son independientes del recorrido de tu clínica o los años que tenga tu negocio.

Algunas ideas se inician con la marca MV (momento de la verdad). Cuando veas esta sigla junto al número de idea, querrá decir que ahí te la juegas.Si en ese momento lo haces bien, estarás más cerca de la excelencia; pero, si lo haces mal, estarás dejando muy vulnerable la defensa protectora invisible de tu clínica.

Escribir este libro ha sido una experiencia apasionante después del éxito deCon la boca abierta(Gestión 2000, 2019), en el que planteamos los cuatro pilares para el éxito de una clínica dental y que ha alcanzado la venta de más de tres mil ejemplares.

Gracias alfeedbackque nos reportaban los lectores y a las peticiones de nuestros clientes, decidí escribir esta segunda obra con la idea de profundizar un poco más en algunos temas que eran de interés para la práctica diaria.

Este libro está destinado a propietarios de clínicas de cualquier formato: empresarios unipersonales, matrimonios, socios, padres e hijos, amigos, compañeros de facultad, hermanos, odontólogos noveles... aunque todas cuentan con un mismo sello de calidad: ser «clínicas de autor». Esta condición deautores un término que acuñamos en la consultora hace más de veinte años para diferenciar el potencial de valor de este tipo de empresas sobre las franquicias, las aseguradoras o las redes. Las clínicas de autor son aquellas en las que sus propietarios dan la cara por sus pacientes y se preocupan por sus colaboradores y empleados, creando un ambiente de trabajo amable cada día. También son las que garantizan, con la presencia de su titular, el nivel de calidad que ofrecen. Dan la cara y eso nadie se lo puede arrebatar.

Sigo en la brecha, porque treinta años no son nada, y sigo aprendiendo, ayudando y haciendo que mis clientes ganen más, trabajando menos y viviendo mejor.

Espero que disfrutes de la lectura de este libro, tanto como yo he disfrutado escribiéndolo.

A quién va dirigido este libro

Dentista emprendedor.Odontólogo que tras terminar la carrera y trabajar unos años para otros cree que es el momento de evolucionar y lanzarse a la maravillosa aventura de emprender su propio negocio.

Dentista propietario.Se trata de un dentista que al mismo tiempo es empresario. Es decir, alguien que estudió odontología pero que se ve abocado, al tener su propia clínica, a ejercer de empresario y aprender cómo gestionar un negocio, pues una clínica es un centro de servicios médicos, pero también una empresa que debe ser económicamente viable. A menudo nos encontramos con excelentes odontólogos que tienen que dedicar más tiempo del que querrían a la gestión, y que, aunque no se sienten cómodos en esta faceta, deciden aprender lo máximo posible para que todo funcione correctamente, tanto dentro como fuera del gabinete. Hace años algunos términos comocuenta de explotación,análisis de ingresos y beneficios,selección de personal,atención a proveedores, etcétera, no entraban dentro de las funciones habituales de un dentista. Ahora, poco a poco y tímidamente, se va incluyendo la figura empresarial en algunos másteres universitarios de las facultades de Odontología.

Empresario.A diferencia del anterior, no es odontólogo, sino que invierte en la creación de una clínica dental porque le parece un sector interesante. En ocasiones es el marido o la mujer (o el padre o el hijo) de un odontólogo. Se forma así un tándem en el que uno de los dos trabaja en gabinete y el otro lleva la gestión. El empresario puede tener una clínica o varias. Tanto en el primer caso como en el segundo, el libro le puede resultar de mucha utilidad, pues lo que aplique en un ámbito puede aplicarlo luego, si le funciona bien, en el resto.

Director.Se le suele contratar para cubrir la parte de la gestión empresarial dentro de una clínica. A menudo es un gestor que no conoce el sector de los servicios odontológicos.

Odontólogo.Es aquel o aquella que no tiene su propia clínica dental y trabaja en la clínica de otro. Es quizá el perfil más común dentro de la profesión. Son trabajadores contratados por la clínica para que presten sus servicios en ella durante un horario convenido. Es frecuente, por ejemplo, que un dentista trabaje en dos o tres clínicas durante diferentes días de la semana. En esta categoría incluimos también a los implantólogos, prostodoncistas, periodoncistas, ortodoncistas y al resto de los expertos. La mayoría trabajan para otros, es decir, no tienen clínica propia. El libro les puede interesar porque, aunque «jueguen en casa de otros», tienen que crearse su propio prestigio y reputación.

Higienista.Son profesionales con una titulación de grado superior que pueden hacer determinados tratamientos complejos en boca: higienes, curetajes y otros tratamientos que la ley coloca en el capítulo de la prevención.

Auxiliar de gabinete.Es responsable, entre otras cosas, de pasar el instrumental al odontólogo. Su papel puede ser determinante para la captación de nuevos pacientes o para la fidelización de los que ya lo son. La forma de hablar al paciente y el ambiente de confianza que sea capaz de crear pueden hacer que el paciente se haga más tratamientos o no. Su nivel de compromiso es muy importante para el éxito de la clínica.

Coordinador de tratamientos.Se encarga de explicar el plan de tratamiento para que el paciente lo acepte. Es importante que sea una persona empática y que se exprese bien. También, obviamente, que conozca los diferentes tratamientos. Es una figura cada vez más presente en las clínicas y de su profesionalidad depende, en buena medida, la captación de nuevos pacientes.

Recepcionista o auxiliar de recepción.También tiene un papel muy importante en la atención y relación con el paciente. A menudo es la primera persona con la que habla el futuro paciente, así que debe transmitir confianza y tener una buena imagen.

En definitiva, el libro tiene la vocación de ser útil para todos los perfiles profesionales que una clínica dental tiene y de contribuir al éxito de ésta. Es decir, ofrecerte un conjunto de ideas para que, en su práctica, cualquiera que entre en tu clínica, más que cuidar de su salud bucodental, perciba la experiencia como una sesión de sonrisoterapia.

Capítulo 1

Mercado

Precisamente, y con el objetivo de crear un observatorio respecto a la situación de las clínicas dentales españolas, VP20 Consultores desarrolla desde hace más de veinte años elEstudio nacional de situación comercial de clínicas dentales, el cual forma parte, a su vez, delEstudio Nacional VP20, que tiene entre sus principales objetivos el análisis permanente de la situación actual del sector odontológico en cuanto a la atención y calidad del servicio que prestan la red de clínicas existentes. Este análisis permite, a su vez, diseñar previsiones y tendencias futuras para dicho mercado.

Se pretende analizar el conocimiento del entorno comercial de las clínicas a través de los profesionales que realizanin situsu labor con alguna responsabilidad comercial y cómo de alejadas se encuentran de la clínica dental de éxito. Para ello, se analiza un universo compuesto por trescientos individuos, profesionales pertenecientes a los distintos formatos de clínica dental y en distintas localizaciones geográficas. En este sentido, a continuación, se muestra un resumen de las cuestiones analizadas y de los resultados obtenidos.

En primer lugar, es necesario resaltar que aún hoy es habitual que el propietario de una clínica dental, especialmente si además es odontólogo, no tenga conocimientos ni formación para poder analizar en profundidad la situación comercial de su clínica. Ten en cuenta que, aunque esta situación sea habitual, ello no indica que sea correcto. Al contrario, cualquier clínica es una empresa y, como tal, debe contar con un sistema que permita obtener los datos y su correspondiente análisis para tomar las mejores decisiones estratégicas. Sin embargo, el hecho de no dedicarle el tiempo que le corresponde a la gestión supone pagar un peaje muy alto, pues es muy difícil, por no decir imposible, obtener buenos resultados basados en objetivos que surgen del análisis citado con anterioridad. Es decir, es imprescindible conocer previamente la situación de partida.

Éste fue el planteamiento filosófico que propició la realización del estudio, siendo llamativo el número de propietarios de clínicas dentales que no cuentan con una base sobre la que construir la oferta de valor de su clínica. Debido a esto, han ido perdiendo la conciencia de cuál es su filosofía empresarial con el paso de los años y no tienen claro qué pueden ofrecer a sus pacientes; por lo que, en muchos casos, la oferta de servicios está basada en un valor residual como es el precio, con lo que esto supone de negativo y fluctuante.

La misión empresarial es definida por Philip Kotler y Gary Armstrong como «un elemento importante de la planificación estratégica». Al fin y al cabo, la misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es decir, es la razón de ser de la empresa. En definitiva, es contestar a la pregunta ¿por qué y para qué creé mi clínica dental?

De esta manera, al ser preguntados acerca de si la clínica en la que trabajaban contaba con una misión empresarial, el 64 por ciento de los encuestados manifestó que sí, el 22 por ciento que no y el 14 por ciento no sabía si en su clínica existía ese concepto empresarial.

Cualquier clínica que quiera subsistir, y más aún si desea sobresalir o tener éxito, necesita conseguir un número aceptable de pacientes nuevos efectivos cada mes, lo que se conoce como primera visita.

Es común que una de las principales preocupaciones sea conseguir más primeras visitas. Cabe destacar que, realizando una inmersión en el proceso comercial de una clínica, en muchas ocasiones, el problema no está en la cantidad de primeras visitas, sino en cómo se gestionan. Por tanto, es lógico pensar que el conocimiento del volumen de negocio a través de las primeras veces que acuden los pacientes a la clínica es de vital importancia. Sin embargo, como demuestra el gráfico 1, sólo un 61 por ciento de los encuestados reconoce medir el número de primeras visitas mensuales y el porcentaje desciende hasta un 38 por ciento si la pregunta se refiere al número de revisiones en las que se ejecuta un nuevo plan de tratamiento.

Gráfico 1. ¿Mides el número de primeras visitas mensuales en tu clínica dental?

Sólo un 61 por ciento de los encuestados reconoce medir el número de primeras visitas mensuales.

Fuente: VP20 Consultores.

Es decir, una vez que un paciente nuevo llega a la clínica, se procede al diagnóstico de la patología que pueda tener y, posteriormente, se presenta el presupuesto que el paciente ha de aceptar. En esta valoración inciden factores como son la destreza de los dentistas para diagnosticar, la impresión generada en el paciente o la ubicación y el diseño de la clínica, siendo estos factores clave para el futuro económico de la empresa.

En este sentido, cuando se ha preguntado si se conoce el presupuesto medio emitido en su clínica dental, un 55 por ciento de los individuos participantes en el estudio reconoció que no; y si la pregunta se refiere al presupuesto medio aceptado por los pacientes, el resultado negativo aumenta hasta un 64 por ciento, como acredita el gráfico 2. No analizar estas circunstancias puede desembocar en un desconocimiento generalizado del escenario que impida al responsable tomar las medidas adecuadas para revertir la situación. Lo que no se mide no se controla, y lo que no se controla no se puede mejorar.

Gráfico 2. ¿Conoces cuál es el presupuesto medio aceptado por los pacientes en tu clínica dental?

Un64 por ciento de los encuestados reconoce no conocer el presupuesto medio aceptado por los pacientes en su clínica dental.

Fuente: VP20 Consultores.

Por tanto, si la captación de pacientes no es satisfactoria o si la conversión de esos potenciales pacientes en pacientes en tratamiento no se da en los términos pretendidos, se determina que existen deficiencias en el protocolo comercial. Para evitarlo hay que tener en cuenta que, además del nivel de éxito de la clínica, en el escenario hay otros agentes como son los competidores que tienen los mismos objetivos.

Es decir, lo primero es hacerse la pregunta: ¿en qué somos buenos?, para, a continuación, plantearse la siguiente cuestión: ¿en qué son buenos mis competidores? Es fácil encontrarse con clínicas dentales que viven muy preocupadas por la competencia, pero son incapaces de mirar dentro de sí mismas para conocerse, medir y plantearse en qué pueden mejorar. Además, existen clínicas diametralmente opuestas y que sólo se preocupan de lo que ellas hacen, sin importarles a quién tienen enfrente. Ninguna de las dos posturas es la correcta. Cualquier empresario debe conocerse muy bien a sí mismo y también a su competencia, pues esto le permitirá saber en qué es mejor y qué cosas puede hacer para seguir creciendo y ser cada vez más competitivo.

Por eso es imprescindible compararse con los demás, de manera que se puedan extraer cuáles son los criterios diferenciadores de la clínica, o, dicho de otra forma, qué ofrece a sus pacientes para que la escojan como su primera opción y no la vean simplemente como una más de todas las opciones que existen al buscar una clínica que tenga un mejor precio.

En este sentido, sólo el 65 por ciento cree conocer cuáles son sus criterios o valores diferenciadores. Si bien es cierto que, entrando a analizar en profundidad las respuestas, se descubre que esos criterios que aspiraban a ser diferenciadores no eran otra cosa sino criterios compartidos, pues prácticamente la totalidad de los individuos encuestados hacían referencia al trato cercano, amabilidad, profesionalidad, experiencia, adaptabilidad, empatía, etcétera, es decir, valores universales. Esto arroja una conclusión evidente: no se analiza detenidamente a la competencia como para saber qué ofrece.

Esto sucede porque hay mucho empresario, y también mucho empleado, que cree que estar al tanto de su competencia pasa únicamente por saber cuántos son, quiénes son y dónde están. Así pues, el 71 por ciento afirma conocer cuántas clínicas de la competencia tiene en su área de influencia, pero desconoce datos más reveladores como qué hacen, qué precios tienen o cómo de satisfechos están sus pacientes.

Es cierto que no resulta sencillo y que, muchas veces, los propietarios de clínica dental que se lanzan a la aventura del marketing sólo realizan acciones esporádicas carentes de planificación y criterios técnicos. Así pues, al analizar los resultados ofrecidos por los encuestados, descubrimos que en el 73 por ciento de los casos sí se hace publicidad. Ante la pregunta de si se realizan actividades de marketing, lo que supone ya una mayor planificación y conocimiento del ámbito empresarial, el porcentaje desciende hasta un 43 por ciento. Pero yendo más allá, si lo que se plantea es conocer el porcentaje de clínicas que no se conforman con acciones o campañas de marketing, sino que se preocupan por desarrollar un plan estratégico de marketing anual, lo cual requiere fijar unos objetivos y una estrategia, decidir qué acciones acometer, asignar un presupuesto, conocer a los agentes participantes y establecer untiming, en este caso, tan sólo el 25 por ciento de los consultados reconoce contar con un plan de estas características en su clínica dental, tal y como se muestra en el gráfico 3. Este dato arroja luz sobre la necesidad de la profesionalización de las áreas del negocio.

Lógicamente, las personas no saben hacer de todo, por lo que no existe una única persona que coloque un implante, desarrolle un proceso de selección y planifique un plan estratégico de marketing. Suele ser habitual que las clínicas que son conscientes de las necesidades que tienen en este sentido opten por la contratación de expertos en cada una de las materias que las ayuden a alcanzar los resultados deseados y les garanticen su consecución.

Gráfico 3. ¿Dispone tu clínica de un plan
estratégico de marketing?

Sólo un 25 por ciento reconoce contar con un plan estratégico de marketing en su clínica.

Fuente: VP20 Consultores.

Al fin y al cabo, el marketing, como cualquier otra disciplina, requiere de un estudio y dominio perfecto en toda su extensión. Así pues, los planes estratégicos de marketing pueden contar con innumerables acciones que ayuden a la clínica dental a captar un mayor número de pacientes a través de la comunicación de sus valores y hagan interesante su oferta al público objetivo.

El 82 por ciento de las clínicas consultadas cuenta con página web. Por su parte, el porcentaje es algo menor (76 por ciento) en lo relativo a las clínicas que tienen un perfil en redes sociales.

Aunque, créeme, es peor si la gestión de las redes y los perfiles la realiza un sobrino al que se le da bien o uncommunity managerque lleva tu clínica, un restaurante y una academia de idiomas; es decir, alguien no especializado en el sector dental. Así pues, poco más de una tercera parte (34 por ciento) de los individuos encuestados declara tener su página web actualizada. Si se parte de la premisa de que una página web es el escaparate digital de la clínica dental, y está desactualizada, poco valor añadido va a poder ofrecer a tus clientes. Al contrario, es una primera muestra del poco interés por mantenerte a la vanguardia y por resultar atractivo para tus pacientes. Puede ser que la clínica dental tenga la mejor y más innovadora tecnología o que el doctor tenga una experiencia y profesionalidad sin parangón, pero el primerinputno va a ser positivo.

Capítulo 2

Gestión económica

Habilidades

Si aún no lo has hecho, échale un vistazo a la primera frase del libro; es un fragmento del discurso que Theodore Roosevelt, vigésimo sexto presidente de Estados Unidos, pronunció en la universidad de La Sorbona en París el 23 de abril de 1910. El nombre oficial del discurso era en realidad «La ciudadanía de la República», pero se quedó con el título de «El hombre en la arena» por el fabuloso párrafo que se hizo universal.

No me quiero poner intenso en este capítulo y menos para hablar de finanzas, así que tiraré de ironía, parábolas y analogías para quitarle crudeza, a ver qué sale.

Debemos asumirlo. Dirigir conlleva tomar decisiones de forma activa, anticipándonos a lo que creemos que puede ocurrir, para recibir, en el peor de los casos, respuestas no deseadas que siempre supondrán un nuevo argumento para nuestra siguiente decisión libre, pensada y sopesada. Nadie nos quitará la libertad de elegir.

Una decisión y las consecuencias de dicha decisión son dos entes inseparables, y, por tanto, debemos tener en cuenta que están unidos irremediablemente. Una cuerda siempre tiene dos extremos, y si la cortamos y tiramos una parte, seguiremos teniendo una cuerda con dos extremos; una de ellas será de un tamaño diferente, pero seguirá siendo una cuerda con dos extremos.

Asúmelo, te puedes equivocar. No pasa nada.

Las siglas significan en inglésKey Performance Indicator. Lo sé, tiene nombre de agente secreto y trabajará en la sombra gestionando toda la ayuda que le solicites. Los KPI son indicadores de parámetros de medida que pueden utilizarse y aplicarse en cualquier área del negocio. Son variables que consideramos estratégicas para nuestra empresa y que influyen directamente en la rentabilidad de nuestra clínica.

Otra vez lo mismo, ¿medir? Sí. Lo repetiré las veces que haga falta. Las decisiones se deben tomar con base en la capacidad que tengamos de saber lo que nos sucede. Lo que no se mide no se controla, y lo que no se controla no se puede mejorar. Te recomiendo que utilices KPI para poder recopilar, analizar y controlar esta valiosa información. La digitalización está construyendo sólidos puentes entre el análisis de la vida comercial, la producción y la gestión empresarial de la clínica dental. Esta información es la base para poder crear proyecciones y tomar decisiones a futuro, partiendo de la situación analizada y el histórico del mismo período de ejercicios anteriores.

Los programas informáticos de gestión de clínicas dentales más punteros cuentan con un cuadro de mando integral, donde los KPI o indicadores clave de desempeño ofrecen las variables, factores y unidades para generar la política comercial de la clínica. Se pueden realizar gestiones como petición de datos y estadísticas que revelen la situación comercial de un período determinado. Resulta muy sencillo extraer la valoración del presupuesto medio emitido, lo que nos llevará al presupuesto medio aceptado y sus consiguientes no aceptados, categorizando el motivo de la no aceptación, y a poder tratar de forma individualizada cada caso, pasando por la producción pendiente y los costes de cada tratamiento.

Si conoces cuánto ganas con la ortodoncia, ¿quizá te dé por hacer tú mismo el pedido de material, en vez de pagar un porcentaje tan alto a la ortodoncista?

Actualmente, dada la situación que vivimos, las clínicas dentales están desarrollando un modelo en el que lo que más importa es su capacidad productiva. Es decir, se hace necesario conocer lo que voy a producir cada día y establecer ese objetivo para, posteriormente, verificar que eso se cumple.

Resulta sencillo: si multiplico esa caja diaria por veinte días de trabajo, debe salir el objetivo mensual de facturación.

Los pacientes que realizan el pago de su tratamiento en prepago o financiación son pacientes que eliminan la variable económica de su tratamiento, por tanto, organiza citas largas, trabaja por cuadrantes y, excepto las coronas sobre implantes y la ortodoncia que requieren de más tiempo, termina con el paciente en un período de un mes y medio. A partir del día cuarenta, el valor del dinero se deprecia. Si tienes que volver a citarlos, sentarlos en el sillón o cobrarles, estás perdiendo dinero.

En tiempos de incertidumbre, la resistencia es, como concepto, la capacidad de aguantar tu negocio desde un enfoque económico. Sobre todo, si los números son bajos.

Es la hora de resistir, de no replegarse.

Aunque sería lo fácil, no es el momento de invertir menos en las cosas importantes, como la gestión comercial de tu negocio. Si bien se debe controlar el gasto en consumibles y materiales, es necesario seguir invirtiendo para conseguir que los pacientes continúen acudiendo a la clínica. Henry Ford dijo: «Quien deja de hacer publicidad para ahorrar dinero es como si parara el reloj para ahorrar tiempo».

No creo que haya hecho falta leer hasta aquí para acallar las voces de aquellos que decían que los dentistas no son gestores. Eres el gestor de tu clínica y eso supone no dejar nada de forma arbitraria. Es el momento de tomar decisiones firmemente contrastadas con la información que dispones. Si, además de dentista, piensas que eres gestor, la clínica irá mucho mejor.

La respuesta a esta pregunta sería que sólo hay tres formas de hacerlo:

Consiguiendo nuevos pacientes. Esto no siempre es fácil, pues requiere de una inversión previa en marketing.
Aumentando el valor promedio de los pacientes actuales que se tratan.
Aumentando la velocidad con la que los pacientes aceptan el plan de tratamiento.

Hay que intentar establecer un nivel de garantía. Es lo que los pacientes en situación comparativa van a buscar. La seguridad es un paracaídas que siempre va a tener un valor en alza. Debes confiar en que no haya problemas y, en caso de haberlos, saber que no van a suponer un perjuicio en tu negocio. Crea tu propia garantía, establece mínimos. Analiza y mide: ¿cuántas repeticiones de tu trabajo realizas? Si superas el 2 por ciento de repeticiones en cualquier especialidad, deberías hacértelo mirar. No se puede fallar tanto. Ahora bien, si estás en una horquilla razonable y trabajas bien, ¿por qué no garantizar lo que sabes hacer con éxito?

En España, el 67 por ciento de las clínicas dentales no garantizan por escrito el trabajo que realizan.

Ayuda a tus pacientes. Hay que ponérselo fácil en todos los niveles. El aspecto económico cobra especial relevancia ante una situación de incertidumbre económica. La facilidad pasa por hacer ver a los pacientes que pueden acceder sin problemas a tus servicios odontológicos.

Es como un hermano mayor que siempre te va a proteger, aunque, si hace falta, te leerá la cartilla. Si haces bien la cuenta de explotación, no sólo te dirá cuánto estás gastando mensualmente en costes fijos y variables, sino que también te avisará de las líneas rojas que no puedes cruzar y te indicará el camino para hacer las reservas económicas necesarias para no tener disgustos cuando llegue la factura del laboratorio dentro de tres meses.

Aquí está, han pasado tres meses y tienes encima de tu mesa la factura del laboratorio que mencionaba antes y que aparece por haber hecho las reservas y retirar la cantidad correspondiente para la prótesis de aquel tratamiento que financió el paciente. También sería bueno comprender que la fórmula «con lo que entra, pago lo que debo y lo demás es mío» no ayuda para que puedas tener altos rendimientos por tu trabajo como odontólogo.

Si haces un cajón único, no tienes el enfoque en las finanzas de tu empresa.

¿Cuánto hace que no subes los precios de tu clínica? ¿Cuál debe ser el criterio para subirlos? ¿Cada cuánto tiempo lo revisas? Es lógico pensar que, si cada 1 de enero suben algunos servicios, los costes salariales y suministros, deberíamos aumentar, al menos una vez al año, los precios de las intervenciones.

Lo que ocurre realmente es que no nos atrevemos porque no sabemos muy bien cuál sería el criterio de subida, ni cuánto subir, y se añade el temor de que los pacientes nos consideren «caros». Al final siempre elegimos el menor de los males: dejarlo como está.

Los criterios básicos para subir los precios son cuatro:

Costes. Si me cuesta más, debo cobrar más, así de sencillo.
Mercado. ¿Cuánto está cobrando tu competencia? Investiga.
Pacientes. Tu paciente está abierto a asumir esa subida. Comunícalo bien, busca argumentos, justifica con pruebas.
Beneficio. Lo que quieres es mantener el beneficio perdido o aumentarlo.

Olvídate, aquí no se regala nada. Si hubiésemos querido hacer las cosas gratis estaríamos en Dentistas Sin Fronteras. Esto es un negocio y está concebido para ganar dinero.

No obstante, que no regales no tiene que significar que cobres justo en el momento en que haces el trabajo. Mira, el coste de realizar una limpieza (de las buenas) con la mano de obra de la higienista, los suministros, el tiempo de sillón, desgaste de piezas y los materiales es de aproximadamente unos 12 euros. Si cuando termines de leer esta idea, vas al ordenador y en la lista de precios subes 2 euros cada intervención, habrás compensado el coste de las limpiezas que realizas gratis todo el año. Las podrás anunciar gratis, no perderás dinero y estarás jugando con las mismas herramientas de marketing que tus competidores. También puedes no hacerme caso y seguir anunciando que cobras las limpiezas, simplemente tendrás menos primeras visitas y tus pacientes, que están acostumbrados a pagarlas, seguirán encantados. Tampoco es tan grave. Pues así con el resto de los procedimientos.

La mejor forma de motivar al personal de tu equipo es con dinero, en principio. Al equipo base al menos, los colaboradores son otra cosa. Recuerda que un personal motivado por cumplimiento de objetivos es un personal comprometido. Necesitas su compromiso y para obtenerlo deberás recompensar el trabajo bien hecho.

Hay varias formas de hacerlo: si se cumplen los parámetros de calidad y facturación, puedes realizarlo en forma de bonus. Creo que es buena idea que parte de la retribución del personal sea variable.

Atención, cuando el equipo se sienta bien pagado, su recompensa económica perderá valor y también querrán recompensas de «tiempo». Es ley de vida.

Por otro lado, si no hay compromiso, si no estimula la recompensa extra, si no se trabaja con entusiasmo, quítate ese lastre. Bastante complicado es hacer que las cosas funcionen como para tener que estar tirando de alguien que ha nacido para ser marqués o marquesa.

Capítulo 3

Habilidades

Todo el mundo quiere ser más productivo, porque al ser más productivo se consiguen el «propósito» y la capacidad para descubrir nuevas oportunidades.

El propósito es aquello que cada uno lleva en su interior y que nos indica dónde están nuestros objetivos y cuál es el camino para llegar a ellos. A todos nos resulta un poco absurdo hacer cosas cada día que no tengan como fin acercarnos al lugar donde queremos estar, ya sea en el terreno profesional o personal. El significado depropósitomás común es esa intención o motivación que impulsa a una persona a realizar o dejar de realizar una acción para alcanzar un alto nivel de bienestar. Muy a menudo, en los procesos de consultoría que desarrollamos en VP20, descubrimos que un punto de partida común de los odontólogos o empresarios con los que trabajamos es que no tienen claro un «para qué hago lo que hago».

Levantarse cada día sin un «para qué» hace que la tarea de atender pacientes o resolver problemas de personal o proveedores vaya perdiendo su aliciente progresivamente.

En esta situación, lo importante es dar un paso atrás, mirar con perspectiva y descubrir que eso es una «táctica» y lo importante es tener una «estrategia», algo más grande y más ambicioso. Esa estrategia se llamará «propósito».

A veces pensamos que la eficacia en productividad pasa por una solución predefinida y que es la misma para todas las clínicas. La incorporación de la última tecnología o la formación continua en nuevas técnicas o tratamientos son, sin duda, el ungüento mágico que todo el mundo quiere tener. En cambio, el éxito de muchos empresarios, antes que nada, pasa por encontrar una serie de hábitos y herramientas productivas entre las habilidades, recursos y preferencias de cada uno.

Cualquier proceso de mejora de la productividad que realizamos en la consultora con nuestros clientes tiene una primera parte de autoconocimiento, donde analizamos, desde una amplia panorámica, cuáles son las fortalezas, oportunidades y valores en los que destaca cada uno de ellos y cómo esas herramientas pueden ayudar a mejorar la productividad de su clínica. Es importante conocer la capacidad de comunicación, cómo abordarla con el equipo de la clínica y en qué modelo de «venta» se encuentra el profesional; es decir, su capacidad de persuasión tanto para transmitir a sus pacientes la importancia del cuidado de su salud bucodental a través de sus diagnósticos como para que elijan su clínica.

Un elemento clave en el objetivo de conseguir productividad es dedicar tiempo, por una parte, antes de comenzar y, por otra, al terminar la estrategia. Albert Einstein decía: «Si yo tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros cincuenta y cinco minutos en determinar la pregunta apropiada, porque, una vez que conociera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos». Muchos odontólogos tienen muy presente que su única función principal es ser muy buenos en su práctica diaria y consideran un «arte menor» conseguir que la clínica funcione como un reloj suizo y que su equipo esté entusiasmado con lo que hace.

Estos profesionales deben empezar a dedicar tiempo para ver cómo tienen que abordar la situación, con qué herramientas y recursos hay que contar y cuánto tiempo, energía o inversión será necesario para ello. Al igual que en el gabinete no se trabaja paciente tras paciente sin parar, sino que la jornada arranca teniendo en mente cuánto tiempo se va a requerir, qué material se necesitará, si está todo dispuesto, si ha llegado la prótesis, quién va a ser tu asistente, etcétera, esta metodología de tener cada tarea en cuenta se debe aplicar en el resto de las áreas de la empresa.

Tras una conversación con un colaborador o al terminar una reunión con el equipo, se debe realizar un repaso de la tarea, al igual que se hacen revisiones después de poner unos implantes para verificar que va todo bien.

Te recomiendo que analices cómo ha ido el día o esa reunión con el equipo y te hagas tres preguntas: ¿qué ha funcionado especialmente bien?, ¿qué puede mejorar? y ¿qué voy a hacer mañana para mejorar esta situación?

#27. La metodologíakaizen.

Esta metodología es un sistema de mejora continua y un modelo muy popular en el ámbito empresarial. Se basa en la idea de que pequeñas acciones, realizadas de forma organizada y continua, pueden hacernos alcanzar objetivos muy importantes.

La metodologíakaizentrata de hacer que la parte consciente de nuestro cerebro actúe por encima de la parte inconsciente y automática, permitiéndonos tener el control. La realidad es que en la clínica siempre hay más cosas que hacer que tiempo para hacerlas. En general, el ritmo diario con el que se trabaja impide mantener la energía suficiente para realizar todas las tareas pendientes. Lo que es evidente es que esta realidad no se puede evitar, por tanto, hay que aprender a decir «no» a las cosas que nos alejan del propósito; a las distracciones o a las imposiciones de terceros que, en muchos casos, son los pacientes o proveedores; a lo que no está claro o, simplemente, decir no a las cosas para las que no es su momento. No es fácil y, en muchas ocasiones, se evita la negativa por no sentirnos culpables. Por tanto, se debe practicar asertividad, que es la capacidad que tienen las personas de expresar las opiniones, los sentimientos, las actitudes y los deseos, y reclamar los propios derechos, con el objetivo de conseguir una mayor productividad. Se trata, en definitiva, de tener menos obligaciones para decidir. Centrarse en lo importante ayudará a tener menos cosas en la cabeza y esto permitirá tener menos distracciones y más concentración en lo que hagamos. No se trata de no afrontar las cuestiones, sino, en todo caso, de jerarquizar y aprender a «congelar» asuntos o decisiones que no deben estar rondando nuestro tiempo constantemente.

Delegar de manera efectiva en otros es otra forma de decir no a los ladrones de tiempo y de concentración, empoderando a otras personas del equipo para que puedan ser ellas las encargadas de desarrollar esa tarea. Es importante que estas personas sepan por qué las has elegido a ellas, qué necesitas y para cuándo. Eso sí, delegar de manera efectiva también conlleva dotar de recursos y herramientas necesarias para el objetivo que se pretende alcanzar, estando dispuesto a apoyar las decisiones que tomen en cualquier momento.

#28. Accionesversusdecisiones. Son tus acciones, no tus decisiones, las que marcan tu destino.

La capacidad de ejecutar aquellas decisiones que supones más importantes te sitúa en un plano superior o inferior de productividad. Si sabes lo que hay que hacer y sabes cómo se hace, ¿por qué no lo haces?

La acción cuesta esfuerzo y en la acción hay conflicto y errores, por eso muchos odontólogos o propietarios se quedan estancados en esa fase de pensamiento en lo que respecta a la gestión de la productividad de su negocio. Es más fácil apuntarse a un curso de alguna técnica clínica nueva con el fin de ser mejor odontólogo que enfrentarse al desconocido mundo de la productividad, aplazando, en lo posible, las decisiones relativas a cómo gestionar de forma eficaz tu clínica.

El ciclo de un hábito comienza en el momento en que una determinada señal se convierte en deseo, éste se convierte en acción, la repetición de la acción crea una rutina y la rutina genera una recompensa. Y, cuidado, ten en cuenta que la recompensa puede ser buena o mala.

Seguimos aún inmersos en un momento volátil e incierto. No han dejado de sucederse cambios importantes en la sociedad, en todos los sectores empresariales y en los modelos de relación. Por ello, necesitamos prepararnos para nuevas formas de trabajar y entornos cada vez más exigentes.

No es un hecho aislado. Con la pandemia, las empresas de todo el mundo han visto incrementada y acelerada la necesidad de que su fuerza laboral cuente con nuevas habilidades. El trabajo en remoto, las nuevas formas de relacionarnos, la incertidumbre... han significado un antes y un después. Es el momento de devolver el protagonismo a cada colaborador dentro de la empresa y, para ello, es necesario situar a las personas en el centro de las transformaciones y los procesos, creando entornos responsables y sostenibles y cubriendo todas las áreas de desarrollo que movilizan a las organizaciones.

McKinsey & Company, una de las firmas de consultoría estratégica más importante del mundo, ha publicado los resultados de su encuesta global con un artículo sobre «Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral para prosperar durante —y después— de la crisis de la COVID-19.» En ésta, se pone de manifiesto la clara urgencia por abordar las brechas de habilidades y que, hacerlo ahora, en todos los sectores, es más importante que nunca.

La mayoría de los encuestados señala que el desarrollo de habilidades es la mejor manera de cerrar esas brechas (más que contratar, externalizar o reasignar colaboradores) y que las empresas han redoblado sus esfuerzos para recapacitar o formar en nuevas habilidades a los empleados desde que comenzó la pandemia.

Los resultados también apuntan a un cambio en las habilidades más importantes para desarrollar, que tienden a ser de naturaleza social y emocional como, por ejemplo, la empatía, el liderazgo y la adaptabilidad. Pero, independientemente de las habilidades involucradas, también han descubierto que existe una receta clara para el éxito en la transformación de éstas. Así determinan los esfuerzos programáticos necesarios a gran escala para apoyar el desarrollo de habilidades de modo que los colaboradores puedan adaptarse a los requisitos cambiantes en su función actual a nivel fundamental o pasar a una nueva.

La consultora concluye que, cuando las empresas siguen las nueve prácticas que guían el proceso —por ejemplo, evaluando la demanda y necesidad de habilidades específicas en el futuro, diseñando una cartera de iniciativas para cerrar las brechas de habilidades y lanzando una estructura organizacional dedicada al aprendizaje—, el éxito está casi garantizado.

Las empresas han redoblado sus esfuerzos para formar en nuevas habilidades. El 69 por ciento de los encuestados dice que sus organizaciones desarrollan más habilidades ahora que antes. Casi se ha duplicado la proporción que declara que sus empresas están abordando las habilidades interpersonales y las habilidades de empatía. Además, entre el 71 y el 90 por ciento destaca que la transformación de sus habilidades ha tenido un impacto positivo en cuatro resultados empresariales: la capacidad de realizar la estrategia de la empresa, el grado de desempeño, la satisfacción de los empleados y la reputación como empleador.

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